1、“.....对于合格的人员再进行岗前的专业知识的培训和培养。实施听试筛选和岗位体验。由于呼叫中心从业人员大都要通过电话提供服务，所以语言的应用能力应该是客户服务代表选聘的重要考核指标，通过听试可以考核应聘者的电话沟通与人交流的能力，从而判断应聘者是否具备良好的可开发可塑造的品质。把听试作为筛选的重要关，也避免了考官受应聘者外貌形象等外在因素的影响，忽略了语音能力考核的重要基准。听试着重测试了解应聘者的声音如语音语调语速倾听理解表达能力情绪消化能力自我认知能力及语言表达方面如电话礼仪逻辑性表达及反应等。实施岗位体验的目的是明示工作特殊性，即在招聘环节首先让应聘人员对其所应聘的岗位有比较清晰的认知，避免员工由于对职业认知不清，工作短时间后就离职。岗位体验可以在根据能力素质模型进行初步的人员筛选后实施，采取跟班方式，请应聘员工在工作现场跟随在职员工上班......”。

2、“.....加深应聘人员对岗位的理解，使得企业和应聘人员都能尽早识别出是否适应岗位工作需要，从而从源头上控制离职率。健全激励机制，提高薪酬待遇从人力资源的角度来说，呼叫中心是个典型的劳动力密集型产业，但与传统意义上的劳动力密集型产业相比，呼叫中心的人员管理又有所不同。呼叫中心的客户服务代表既不同于写字楼中的白领，又不同于流水线上的蓝领从种程度上来说，既是劳动力密集型人员，又是知识密集型人员既需要较高的，也需要较高的既要规范化管理，又不能抹煞个性化的特点。因此，对于呼叫中心员工的激励也要基于这种双重性来设计激励机制，在物质激励和精神激励之间寻求个最佳平衡点。而对于浙江电信呼叫中心来说，由于多种用工模式并存，在薪酬待遇上存在明显的差距，导致多数临时和派遣制用工的员工感觉考核激励缺失公平公正性。因此，企业方面要在岗位设置上尽量安排同用工模式的员工在同岗位上，保证同岗同绩效......”。

3、“.....更重要的是通过以下几方面完善激励机制的建设。是创建优秀的呼叫中心组织文化。管理在定程度上就是用定的文化塑造人，文化作为核心价值观使命愿景等抽象理念的载体，在激励员工成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。当积极向上的呼叫中心文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，就会产生极大的激励作用，成为促进他们努力工作的永不枯竭的动力之源。目前呼叫中心对团队文化建设逐渐重视，但需要加大团队文化建设的力度和增加相应的经费，通过丰富多彩的活动传递企业的价值观和理念。二是激励制度要和绩效考评制度相结合。在员工在岗阶段，考核激励机制作为最为直观感知的因素，能够直接影响员工的岗位稳定状态。在建立考核激励机制的过程中，客服中心可建立基于绩效考核为基础的，关联薪酬体系职业生涯体系的系统性考核激励机制。在具体操作中应重点关注以下步骤首先是基于客服代表的岗位说明书......”。

4、“.....所需要的专业知识技能经验工作性质目的程序等，并且对于相应的衡量方式和标准进行明确，通过明确相应的内容和标准，明确引导和规范员工的行为。在进行考核数据管理的同时，进行相应结果的关联应用。如绩效考核的数据，直接和岗位的绩效工资形成系数关联，进行相关性的考核体现。另如对于绩效考核的周期数据进行统计，针对在绩效管理中的长期表现达到标准的，与员工职业生涯的晋升路径相关联，才能拥有进行晋升等后续操作的相应资格。以此形成整套的员工考核激励的联动机制，从而促进员工关注持续长久表现，形成职业稳定和发展的良性观念。三是多种激励方式的综合运用，尤其是要充分发挥精神激励的作用。组织各种竞赛活动，对优胜者给于份诸如奖金休假等额外的奖励对员工表达赏识和认同适当的轮岗，方面可增加员工的新奇感，减少职业倦怠，另方面通过赋予更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性情感激励，在员工生日时组织团队给其庆祝......”。

5、“.....四是关注个体差异，建立多条激励跑道。呼叫中心的认可与激励措施应面向所有员工，及时关注每个员工点滴的进步表现。在激励机制的设计上，要充分考虑员工的个体差异，这就要求衡量指标要多样化，并建立多条激励跑道，避免在条跑道上拥挤不堪。对于呼叫中心中所谓的落后员工，应该充分考虑员工的特长能力及发挥的条件环境，尽可能用正面奖励让他们振奋起来，以确保呼叫中心的整体服务水平。五是不要忽视员工激励中的保健因素。按照赫兹伯格提出的保健激励双因素理论，保健因素是指工作的环境因素，即属于工作自身因素之外的工作环境条件，包括作业条件工资水平社会地位同事关系监督方式公司的政策和管理等。这些条件必须维持在个可以接受的水平上，否则，就会引起员工的不满。因此，呼叫中心要定期开展员工满意度调查，对员工关注焦点调查及时解决或答复，以便解决好呼叫中心员工激励中的保健因素......”。

6、“.....拓宽职业发展，优化培训模式职业生涯是个连续的不断前进的过程，这个过程的核心就是个人和组织的关系，且职业生涯具有两重性，即其具有个体性，也具有组织性。在市场竞争日益激烈的今天，客户服务作为企业价值链的重要环，已经被提升到了企业的战略高度，员工的职业生涯规划得到了定的重视，但并未形成体系。拓宽员工的职业发展，方面是在企业内部为员工做职业发展规划，另方面帮助员工做好自我职业发展规划，并提供相应的培训与帮助。通过协调呼叫中心员工个人的职业生涯目标与企业发展目标，不仅有助于形成更有凝聚力的客服队伍，也会更有效地调动呼叫中心工作人员的积极性和创造性。对于呼叫中心的管理者而言，为更好的留住员工，需要为员工设计出个没有天花板的舞台，让那些成绩优秀有潜力有意向的员工能够通过自己的努力看到更大的发展。呼叫中心在设计人员发展方向的时候，要本着业务的特点进行多元化设计......”。

7、“.....即呼叫中心员工职务等级由低级到高级的提升，如由客服代表到值班长等，这是多数呼叫中心员工的发展路径二是横向发展，员工在同层次不同职务之间的调动，如由客服代表转岗至客户服务代表，由业务管理到品质管理等，此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后在呼叫中心行业内的发展创造有利的条件三是向呼叫中心核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加更有挑战性的工作，如掌握多项技能的资深客服代表呼叫中心内部培训专家服务客户产品专家等。员工培训是个体系，贯穿员工在呼叫中心的整个职业生涯，也是重要的激励手段之，因此员工培训也要与员工职业生涯发展相匹配。员工培训可以分为四类第类是应岗培训第二类是提高培训和发展培训第三类是职业生涯发展培训第四类是人文培训。根据呼叫中心员工的在岗时间......”。

8、“.....首先对于新入职的呼叫中心工作人员，由于般都面临着较大的压力，对提升工作技巧和业务能力的愿望强烈，因此，呼叫中心应该通过有针对性的个人发展计划帮助新入职的员工熟练掌握完成客服工作所必须的各项技能如电话沟通客服技巧投诉处理压力缓解及业务知识等方面。该阶段适合开展与个人业绩和呼叫中心服务水准目标相关的培训课程，减少由于业务不熟悉和沟通能力不足带来的压力，降低离职。其次，对于在呼叫中心工作半年以上的客服人员，呼叫中心在为其建立明确的职业生涯发展规划同时，应为员工提供成长和锻炼所需要的机会及相应的培训，关注员工的职业进阶的能力培养，呼叫中心员工的能力培养包括倾听能力表达能力分析能力判断能力逻辑思维能力情绪掌控能力和决策能力等等。对员工的能力培养可以通过在员工职业进阶过程中的它岗能力培训或者轮岗，提供员工提前培养的机会，以此增加员工对于职业生涯发展的感知......”。

9、“.....此外，在注重工作能力培养的同时，呼叫中心可以采用与社会学院合作的方式针对性开展学历培训，为员工创造在学习的条件。除了丰富培训内容，提供各种职业进阶的能力培养，在培训形式上也需要多样化。例如采用网络培训方式，减少对客服代表业余时间的占用，这尤其适用业务知识培训把培训作为奖励，对表现优秀的客服代表通过组织疗修养方式提供个人能力提升类培训通过组织丰富多彩的团队活动开展培训等。完善制度建设，缓减工作压力完善的制度建设是提高呼叫中心员工满意度和工作绩效重要保障。制度建设包括需要建立保证企业有序运营的运营机制激励员工的激励机制还有约束员工行为的约束机制等，本文在此重点针对如何减缓呼叫中心员工压力控制员工离职率的相关制度建设和完善提出策略。完善客户服务管理制度，建立服务预警管理呼叫中心作为企业服务的窗口和渠道，对外代表企业，对内代表客户，缺乏快速高效的内部支撑响应机制......”。