，而且可以整合个体学习的成果，使个人与组织融为个整体。团队方面是若干个体的集合，另方面是组织的组成部分。作为连接个人与组织个基本单位，团队在促进组织学习方面起着重要作用。所以团队学习对于华信的创新发展至关重要。除了内外部驱动因素外，我们还应该提倡服务界面的创新。服务界面的创新方面是通过线员工项目负责人设计技术骨干等的服务理念和技能的提高来实现，另方面也可以通过等技术设施的应用来实现，而实际上服务界面的创新最终也是为了应对客户不断细化的需求。华信在自身的服务界面创新上，尽管面对的是数量相对有限的客户群体。但客户需要的服务种类多种多样，不同客户之间的需求差异性也在逐步增加。根据这样的特点，华信应强化客户经理制，实现对特定客户的专用界面，这样也有利于实现针对特定客户需求的个性化服务。通过客户经理对重点客户长期的贴身服务，华信能在客户需求的理解方面拥有核心能力。华信可以结合实施客户关系管理，来创造更加友好的客户界面。和客户的交流沟通是项目成败的关键，除了传统沟通方式外，还应广泛利用最新的技术，如网站电子邮件电视电话会议，甚至等即时通信工具，提高交流沟通的及时性和有效性。目前公司已经建立了二个电视电话会议室，今后准备再新建个电话会议室。华信在开展服务界面的创新时主要应以渐进创新和模仿创新为主。浙江大学学位论文华信邮电咨询设计公司服务创新过程模式的研究基于客户互动的创新发展过程由于咨询服务业提供的是高度个性化的知识服务，那么其创新的发展过程应该来说可以理解成公司的业务流程的创新。业务流程的创新主要是服务实施过程的创新，以及与之相适应的组织结构的变革。基于前面分析的概念产生阶段的创新驱动因素，华信追求流程领先，服务过程的创新非常重要，而且华信过程创新的创新源主要源于与客户的互动，鉴于此，华信实施自身服务过程的创新可以结合业务流程重组，从以下几个方面入手。首先是要在统的客户界面背后实行专业化分工，通过建立分工合作的组织结构来提高组织能力。华信公司二级设计院是综合的，大多能提供全套通信咨询设计服务。这种组织架构是偏平化的，减少了不必要的层次，能够快速响应客户的需求。但各个分院之间还是各有所长的，能力有差异，应强调相互协作配合，取长补短。各院之间竞争和协作关系并不矛盾。有竞争，才会你追我赶，才会有进步。同时，加强协作配合，能提升公司的综合能力。设计分院下面设置所，每个所大则近百人，小则多人。每个所的人员结构和专业配置可以根据业务的特点灵活设置。目前大多数所是按照专业进行配置的。其次，设计更加科学更加符合业务特点的业务流程。如图所示，首先，我们应该深入分析客户的需求，了解客户到底需要什么甚至客户公司的运营模式管理新技术的推动竞争环境的影响政策环境的影响内部界面创新界面创新战略和管理创新概念的产生团队学习部门部门运营商的需求外部图华信知识服务创新的驱动因素浙江大学学位论文华信邮电咨询设计公司服务创新过程模式的研究特点等等。只有在充分获知需求的情况下，才有可能提出针对性的方案。然后，确定研究的方法，在充分调研的基础上，收集切相关信息，进行信息验证和信息分析。在此基础上编制具体方案。在方案编制的过程中，同时保持和客户的深度互动，形成具有实际操作意义的解决方案。最后，在方案交付以后，必须有相应的跟踪服务，依据实际发生的情况及时调整相关内容。在服务过程中，各个环节并不定是连贯的，很多时候会反复，例如在方案确认过程中发现问题，甚至会重新返回到勘察调研阶段。在整个服务的流程中，项目管理和知识管理应贯穿始终。良好的项目管理是服务质量和进度的保证。在项目管理中，应特别强调和客户以及技术供应商的互动服务界面的管理。顾客在服务生产系统中扮演着独特的合作生产者角色，他作为种能动资源参与到服务生产系统中，能对服务生产系统产生相当大的影响。另外，技术设备提供商和设计企业是合作者的关系，电信运营商是我们的共同客户。华信应通过贯彻质量管理体系来加强项目管理，将华信的服务流程进步标准化透明化以便于员工理解和执行。为了加大项目管理人才的培养，公司鼓励项目负责人参加考试认证。目前公司已经有多人通过了的考试认证。当然了，在业务流程的重新设计时也要考虑对不同客户提供个性化服务的要求。由于我们的客户的数量相对有限，而每个客户的价值很高。因此我院可以针对不同客户的业务需求组织结构文化等因素，为其度身订造符合其各自的特点的业务流程。服务流程在标准化的同时也要保持定的弹性以适应同类项目之间的差异性。从调研访谈中我们也了解到，华信的知识和经验大多来自于项目，来自于顾客，来自于技术设备供应商，因此在服务过程中，我们就要开展知识管理工作，方面通过知识管理为项目执行提供所需要的经验和知识，另方面通过知识管理从项目执行中获取企业所需要的经验和知识。关于这部分在创新的扩散阶段我们会具体分析华信知识管理对策建议。服务过程的创新涉及到企业文化和理念的转变。离开了人的配合和改造，服务过程的创新将会受到极大的阻力，甚至夭折。组织结构的变革业务流程的重组会使得员工原有的关系和责权利发生相应的变化。实施过程创新时要强调全员参与，使过程创新的措施是由下而上产生的，保证员工对其的理解和支持。我院的人力资源管理也要为服务过程的创新提供支持，并随着组织结构的变革而做出相应调整。在自身的服务过程创新之外，我院还可以参与运营商和其它设计服务型企业的服务过程创新。结合参与运营商的服务概念创新和服务设施创新，我院可以参与到运营商的业务流程重组项目中去。我院还可以把规划服务型企业的业务流程重组作为我院管理咨询的业务方向之。浙江大学学位论文华信邮电咨询设计公司服务创新过程模式的研究图基于客户互动的华信知识服务创新发展过程知识创新的扩散阶段华信是典型的知识密集型服务企业，知识管理是华信得以持续发展和健康成长的重要手段和保证。华信基于通讯行业的专业技术咨询的业务模式逐步走向成熟，知识积累和知识共享将帮助华信实现此类业务的流程领先。因此，项目方案的交付完成以后，除了进步的跟踪服务之外，对于项目涉及的创新知识的扩散和保护也是相当重要的。具体地说，关于创新知识的扩散其实就是种狭义的知识管理。狭义的知识管理包括显性知识管理和隐性知识管理王方华，。它的直接作用就体现在通过知识的积累共享使华信员工能够比竞争对手更加快速地学习。如果我们的员工能够更快地掌握新知识，华信在学习曲线上向后端移动的速度就会更加迅速，也就赢得了竞争优势。同时，华信当前新员工增加较快，如果新员工掌握工作技能的时间能减少半的话，那也就在无形中为华信增加了许多骨干员工。快速学习所带来的效率优势，是华信追求流程领先和扩张业务规模的主要途径，并为开展创新奠定了基础。因此必须把加快组织学习作为华信当前实施知识管理的目标。显性知识管理显性知识主要是华信现有的技术和标准文档设计文件图书情报和各种数据库等已编码的知识。对于这类知识的管理，主要是要增加知识存量和促进它们的共享。在增加知识存量上，方面是要拓宽收集渠道，及时获得各种最新的出版物和网络项目管理项目组织协调质量进度保证等客户技术设备供应商需求获知需求分析确定研究方法勘察调研分析论证形成解决方案方案确认交付知识管理数据库情报档案技术支撑等服务流程互动界面后续服务浙江大学学位论文华信邮电咨询设计公司服务创新过程模式的研究资料。员工接受外部培训后，要把培训资料复印拷贝，集中共享。另方面是要做好设计文档的整理和保存，做好自我积累。知识积累工作可以为华信更好地利用学习曲线效应赢得竞争优势奠定基础。积累下的知识如果不能被共享和应用，那么知识还是没能实现其价值。要提高知识的共享程度，就必须把知识结构化，以利于检索和使用。结构化的关键是要编制出知识地图。可以按照专业关键字为主线，为华信现存的显性知识编制索引。利用技术使知识地图成为华信知识共享的窗口，同时，利用内部网络中的各类，加快知识在员工中的流动。公司情报档案管理工作可以在显性知识管理中发挥重要作用。目前公司的情报档案管理工作主要是资料刊物和设计文本的收集整理和发放，今后要加强为显性知识编制索引，建设技术平台，便于设计人员的检索。隐性知识管理隐性知识是存在于人头脑中的经验意识技能等没编码的知识。对于隐性知识的管理主要是加强交流和促进隐性知识的外部化申静，。要通过正式和非正式的渠道促进员工之间进行知识的交流。正式渠道包括培训研讨会等非正式的交流除了人际交流外，还要充分利用网络和技术。公司应为员工的交流提供便利，如咖啡吧工作休息室的建立等。对于在院内部网上提问和解答的员工，要给予适当的荣誉和物质奖励。在促进隐性知识外部化上，方面可以鼓励员工通过撰写论文内部教材手册等方法将个人的知识共享出来。另方面，可以在员工知识普查的基础上，绘制专家地图，将原本无迹可循的隐性知识定位到它们的携带者身上。这样，即使隐性知识客观上难以显性化，我们也能够使之被共享。当然对于将自己的知识共享出来的员工要在绩效考评上给与奖励。知识共享华信公司是知识密集型服务企业，每位员工都掌握着丰富的知识。但这些知识大多分散在个人。在实际工作中，不同部门的人经常做着相似的工作，但却不了解别人的工作性质，进行些重复性的工作。更大问题是只有小数骨干员工熟悉公司的大部分知识。在知识管理过程中，如何进行知识共享，使员工的知识财富包括显性知识和隐性知识通过各种交流方式为组织中其他成员所共享，从而转变成组织知识财富，是当前需要解决的问题。在公司内部共同分享知识从很多方面来说是个巨大的挑战，这个挑战丝毫不亚于同个竞争对手共同分享知识。知识共享包含两个层面，第层面是隐性知识向显性知识的转变，第二层面是个人知识向组织知识的转变。知识共享要求在共享过程中予以创新