我国国有企业财务治理和内部控制的探讨

但是，年月日，医药发出公告因工商银行要求提前偿还亿元的贷款，目前公司大股东药业及集团药业是集团的全资公司所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。

至此，整个集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，企业集团约有多家公司，实行级公司管理体系，其级以下的财务管理已严重失控系深圳本地债权银行贷款已从亿升至亿，而遍布全国的系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在亿至亿之间，两者合计，整个系贷款和贷款担保余额约为亿元。

年，华润集团受国务院国资委委托，为打造央企医药平台开始重组集团。

在重组的时候，集团业务庞杂，债台高筑。

导致集团财务危机的爆发，有许许多多的原因。

但归纳起来主要原因有点集团财务管理失控多元化投资非主业非相关性投资扩张的战略失误集团过度投资引起的过度负债。

另外，从我国国有上市公我国国有企业财务治理和内部控制的探讨司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资快速膨胀起到了推波助澜的作用。

其中主要的是内部治理结构缺陷，正是这个问题才导致其董事长赵新先人说了算，滥用职权。

还有就是企业战略的失误，也是集团多元化失败的直接原因企业战略最终是由人来制定的，从更深层次看，集团作为家原军队所属的转型企业，并没有建立起完善的公司治理结构，企业是赵新先手拼打出来的，赵新先在该企业有绝对权威，手遮天，是集团的教父，这些都为集团的决策失误埋下了隐患。

产权关系不明晰，集团在决策时存在非理性也是个因素。

公司治理缺位，内部人控制现象严重。

企业战略的确定，需要个完善的决策机制。

对于大型企业来说，个人独裁的管理模式已经走到了尽头。

个人的能力是有限的，犯也在所难免，更何况这样跨行业的企业集团。

因此，企业必须对公司的领导人有制衡力。

集团的创始人赵新先在企业经营的过程中树立了绝对权威，董事会也是形同虚设，没有任何人能制约和制衡赵新先当时的独权当时的党委书记法人代表董事长等最高权力都由赵新先人担任。

在集团和下属主要子公司的董事会上，赵新先的权威几乎没有受到任何动摇，即使股东有不同意见也只是小声议论。

这样做的个直接后果，就是重大决策烙上了强烈的赵新先的个人意志，也就在所难免。

从以上的分析，可以得出结论，集团之所以爆发了那么严重的财务危机，跟公司本身财务治理以及内部控制没有很好的结合起来有着密不可分的关系。

从华润集团收购集团案例看财务治理和内部控制契合达到双赢的局面华润的财务治理和内部控制多年来华润集团在战略组织管理等各方面实施了系列改革举措，如集团多元化与利润中心专业化相结合的战略定位，在管理上创新性地探索出套管理多元化集团企业的系统模式管理体系。

体系就是在公司战略人事任命资金安排评价与预算整体协调统形象等个方面由集团总部实施决定权。

管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建落实和执行的整套战略管理体系。

体系不仅是华润集团自身重塑组织结构推进战略执行力的管理控制系统，更重要的是为类似于华润的多元化我国国有企业财务治理和内部控制的探讨企业集团的战略控制提供了新颖的理论启示制度创新与中国式范例。

作者将从华润的管理体系入手，来研究华润收购集团后将体系融入其管理中，使财务治理和内部控制相互契合带来巨大效应。

华润集团的管理体系的理论华润集团奉行集团多元化利润中心专业化业务战略框架，集团总部关注华润的行业战略地域战略人才战略组织战略财务战略等，各利润中心关注各业务的财务客户流程学习等个层面的业务战略。

华润集团财务治理首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。

华润集团在财务体制上设立级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

由于华润集团多层的投资关系形成了庞大的企业集团，而集团内各企业之间直接起到约束作用的是产权关系，这种产权关系也是企业集团财务控制与监督的基础。

母公司的财务机构与全资子公司控股子公司的财务机构有上下级关系，可以直接控制它们的财务活动，并对其财务管理的合理性与合法性进行监督。

母公司还通过向子公司董事会派驻董事来对其重大决策施加影响。

这些无不是产权纽带在起作用。

企业集团的财务监督是项艰巨而复杂的工作，正是因为产权纽带的存在，才使得母公司的凝聚力和控制力大大加强，财务监督也为公司内部控制提供了依据，从而能够顺利进行。

企业财务内部控制机构。

华润集团体系为集团带来的效应随着危机的出现，进行资产重组成为当前集团的重中之重。

在国资委相关指示中明确提出，重组将按照整体重组原则进行，由新负责收购集团全部资产而新将按照现代企业制度的要求规范设立，即完善公司法人治理结构，明确相应责任权利和义务，做强做大医药产业。

为了确保能够渡过目前的难关，从年开始，集团就考虑引入资本来实现整合。

通过多年的运作，终于在年月耗时近年的债务危机案终于画上句号。

公司于年月底正式进入华润集团。

年月，经国家工商行政管理总局审核，并经深圳市市场监督管理局核准，公司名称由医药股份有限公司正式变更为华润医药股份有限公司。

年，华润上市公司获评中国上市公司价值百强企业，并于年月日起，年华润实现营业收入亿元，同比增长营业利润亿元，同比增长净利润亿元，同比增长，每股收益元。

从华润重组集团以来，其发展的速度快，这与华润集团收购我国国有企业财务治理和内部控制的探讨集团后实施的体系密不可分。

表华润利润表利润表摘要报告期利润总额，万元万元营业利润，万元万元净利润，万元万元投资收益万元万元万元，万元所得税，万元万元财务费用万元万元，万元营业外支出，万元，万元万元，万元资料来源腾讯网华润作为华润集团下的公司，在华润集团财务治理和内部控制实施时产生了极好的效应。

从表中我们可以看出其利润总额从年到年呈现的上升的趋势，且在年到年之间其利润增长最快。

由此可以看出集团在被华润集团收购以来，取得了很好的成效。

也可以说华润集团在实施的同时，很好的把财务治理和内部控制两者很好的结合起来，使其旗下的公司发挥很好的效益。

表利润总额趋势图资料来源作者整理华润利润增长迅速与它实施的体系密不可分。

其利润中心审计以多利润总额利润总额我国国有企业财务治理和内部控制的探讨维度的战略综合审计监督规划与预算的完成度业务战略的执行力并确保信息系统的质量是审计体系的核心。

华润集团设立了独立的审计部门，规范审计行为，明确审计重点，积极开展经济责任制的审计和经济责任离任的审计工作。

通过开展财务基础工作检查清查资金安全成本预算会计档案等活动，提高了公司财务执行力堵塞了经营管理漏洞保护了资产完整。

通过开展工程項目审计，较好地完成了前期遗留工程项目和重点项目的结算审计和审计调查工作，加强了对审计控制的运用。

在财务风险评估方面，公司抓住了不同的风险点进行控制，在货币资金内部控制的关键控制点为审批审核盘点和对账，通过建立资金收付结算制度资金收付授权审批制度等，保证了资金安全和正常运转。

成本费用内部控制的关键控制点为审批预算，通过建立成本费用预算及其调整制度成本费用执行情况分析制度等，有效地控制了成本，降低了费用。

工程项目内部控制的关键控制点为授权审批预算竣工决算，通过建立工程项目授权审批制度工程项目概预算控制制度工程资金使用率考核制度等，保证了工程项目的进度和资金的有效使用。

华润上就利润中心业绩评价体系。

业绩评价体系的构建原理有战略导向的多维度评价业绩评价驱动战略执行和评价指标的动态跟踪和战略检讨。

总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的绩效管理评价指标与目标要求。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。

建立了以平衡计分卡为总体框架以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

利润中心经理人考核体系。

我国国有企业财务治理和内部控制的探讨本科毕业设计论文届论文题目我国国有企业财务治理和内部控制的探讨所在学院商学院专业班级财务管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日我国国有企业财务治理和内部控制的探讨摘要我国国有企业集团财务治理与内部控制作为不同层面上的两个控制手段，其重要性不言而喻。

公司治理自萌芽以来不断发展，随着经济的不断发展和扩大，其公司治理的弊端也显露出来，人们也渐渐把目光投入到了内部控制上。

越来越多的研究表明两者在实践中存在着契合点，如何发挥两者的优势，取长补短是现阶段公司治理重点研究问题之。

本文主要是在对两者理论研究的基础上，分析两者的异同点，提出两者之间存在共同点为两者的契合提供了平台。

具体以华润集团下集团这案例的实施来演示在其公司治理与内部控制相结合的具体应用，结合华润集团最新的体系来分析财务治理和内部控制是如何让结合的。

在分析中运用图表数据向读者展示两者结合带来的积极性。

并通过反面案例华润集团在实施管理体系之前集团发展过程中出现的问题来阐述两者的契合已迫在眉睫。

最后在理论研究和案例分析的基础上提出自己的观点在实践中将两者有机结合起来已迫不及待。

希望对我国国有集团财务治理和内部控制契合研究有所帮助。

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