1、“.....就不应对浪费视而不见,要把浪费做到可视化,让大家对浪费眼能看见。丰田在现场走廊上安了看板和写有各工位号的显示灯,显示应该出多少台实际出了多少台。各工位上方有果不很明显。结合丰田的具体做法,我领悟到第,改善首先从小事做起,不要总想着做大的变革,而是马上把力所能及的小事做好,常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速第,改善后的效果要让企业和每个人明显看的见第,拿出因改善而增效部分的定比例回馈给改善者,并且改善者要被认可表扬甚至提升,以此作为改善者及其他员工下次创新的动力第,对改善的评价和表扬不仅要针对个人,也要针对部门或应该出多少台实际出了多少台。各工位上方有根绳,如果上道工序或本工序出了问题,拉绳,整个生产线就会停下来,彩色指示灯就会亮,所有人都会眼看出问题在哪,是谁造成了浪费。所以,员工都力争用最快的时间解决问题,把灯熄灭。为了深入找出浪费,丰田成立了生产调查组......”。

2、“.....丰田正是用这种把浪费做到可视化,再通过认真研究持续改进的方同事问什么是精益或精益生产这样的问题。精益推行的方式上,个人觉得按下面的来做可能效果更好点,公司出引导政策,并开展相关活动,充分调动并发挥员工的主观能动性,保证课题的开展是向公司需要的方向发展。,尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展,如果此业务涉及到的部门很多,可以把这个课题进行级分解,甚至是级级分解,最终要体现到最基层员工全员参与,这样才能取得实际效果,从而能收到丰田精益管理心得体会同。其实,日本在十年代产品质量问题严重,‚东洋货‛名声很不好。为了摘掉这顶帽子,日本政府当年也提出过‚质量救国‛的口号,狠抓质量,现在,日本产品的质量位居世界流,这就是个很好的借鉴。尽管我们也在不断反思品管,导入标准,推崇质量管理新理念,但我们学习多年,并没有真正达到‚个组织以质量为中心......”。

3、“.....目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长对丰田生产方式及包括杜绝浪费标准化作业管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解,更认清了我们的企业与世界流企业的差距。下面我结合所见所闻所学,谈点感受。精益推行,要从心开始。有个广告词说得好沟通从心开始,我们精益推行也不例外,只有真正从内心了解并接受了精益这个概念,才有可能把想法变成真正的行动,行动才是最重要的,这也和公司领导和精益老师常讲的态人就是分钟‛‚用脑寻找改善方法‛‚不求完善,有机率就立即动手‛。由此,我们不难看出,日本人用另种行动在诠释着‚主人翁‛的真正含义。零终端检查在我的记忆里,从年末开始对日本产品开始有了认识,那时句‚车到山前必有路,有路必有丰田车‛的广告词如雷贯耳,这以后,‚卡西欧‛‚东芝‛‚日立‛伴随着铁臂阿童木渐渐地被我们所熟悉,中国人开始了解日本产品......”。

4、“.....可以把这个课题进行级分解,甚至是级级分解,最终要体现到最基层员工全员参与,这样才能取得实际效果,从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也并做好。丰田精益管理心得体会。精益推行,要从心开始。有个广告词说得好沟通从心开始,我们精益推行也不例外,只有真正从内心了解并接受了精益这个概念,才有可能把想法变成真正的行动,行动才是最重要的,这也和公司领导和精益老师装的两个部件,通过持续改进,变成用只手在秒内完成,省出另只手再干别的工作。丰田还认为库存是浪费的根源。库存掩盖了设备故障停顿生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题。因此丰田从各种配件到汽车成品都追求零库存。常言说得好兵马未动,粮草先行,这个道理是相通的,就是在全面推行前,有必要做些精益和精益生产方面的培训工作,最好是全员培训。精益生产,我个人的理解是全员参与,持讲的态度很重要,态度决定切脉相承。精益推行......”。

5、“.....丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会尽管已取得了巨大的成功,管理也已经做到精益化,但丰田却‚永远把今天的水平看成是最差的‛。年月,我们行余人赴日本丰田达登电装等公司参观学习。通过参观,我们感受到了世界流企业的高度机械化,管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课,我白天开灯是浪费,而安全质量时间空间人力动作资金库存等很多方面都存在着浪费。例如真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程,时间很短暂。但往往企业用了上百倍甚至上千倍的时间周转,这都是巨大的浪费。既然认识了浪费,就不应对浪费视而不见,要把浪费做到可视化,让大家对浪费眼能看见。丰田在现场走廊上安了看板和写有各工位号的显示灯,显示应该出多少台实际出了多少台。各工位上方有下次创新的动力第,对改善的评价和表扬不仅要针对个人,也要针对部门或班组第,对工作本身设定标准......”。

6、“.....对改善者要提供物质和技术上的支持第,要允许失败。企业的发展本来就是进步退半步的过程第,要建立和完善提案制度及建议评价执行体系,是评价的人积极认真公平公正地对待建议第,改善需要持之以恒。杜绝切浪费,降低成本给我们授课的丰田生产方式化‛。自化真正含义是消灭不良品,不出不良品,不让不良品传到下工序。对于上工序问题为什么会传到下工序必须要抓住不放,查找问题所在。改善在持续与彻底上下功夫精益生产的核心就是改善,体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是种内在的修炼。他们看来,任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题,关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中度很重要,态度决定切脉相承。精益推行,首先要做好推行前的相关准备工作。丰田精益管理心得体会。常言说得好兵马未动,粮草先行,这个道理是相通的,就是在全面推行前......”。

7、“.....最好是全员培训。精益生产,我个人的理解是全员参与,持续改善提高的这样个过程,但到目前为至,参与精益项目中来的还只是很少部人,真正能主动去做精益的就更少了,且经常会听到或遇到讲的态度很重要,态度决定切脉相承。精益推行,首先要做好推行前的相关准备工作。丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会尽管已取得了巨大的成功,管理也已经做到精益化,但丰田却‚永远把今天的水平看成是最差的‛。年月,我们行余人赴日本丰田达登电装等公司参观学习。通过参观,我们感受到了世界流企业的高度机械化,管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课,我同。其实,日本在十年代产品质量问题严重,‚东洋货‛名声很不好。为了摘掉这顶帽子,日本政府当年也提出过‚质量救国‛的口号,狠抓质量,现在,日本产品的质量位居世界流,这就是个很好的借鉴。尽管我们也在不断反思品管,导入标准,推崇质量管理新理念......”。

8、“.....并没有真正达到‚个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长的高度认同和自觉参与,员工通过专门的会议,对产品质量材料设备和浪费的消除进行讨论,从而改善生产流程,提高生产效率。在丰田公司,每个员工都非常务实,他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的‚大事‛,相反,对自己身边的‚小事‛是绝对不会放过的,把改善这些‚小事‛看成是自己的神圣职责,驱使他们持续推进精益生产的内动力就是‚个动作中有是无效动作‛‚每个人节约秒钟,丰田精益管理心得体会家佐佐木元先生说‚我经常到中国,到中国企业看,到处都是钱。‛他的意思是说我们的企业浪费太多。对此我深有感触。企业的利润销售额总成本。产品销售不是由企业决定的,而是由市场决定的。既然我们无法决定售价,要想获得更多的利润,只有降低成本。生产企业降低成本只有两个途径科技创新和杜绝浪费......”。

9、“.....那么如何杜绝浪费呢要杜绝浪费首先要认识浪费和看到浪同。其实,日本在十年代产品质量问题严重,‚东洋货‛名声很不好。为了摘掉这顶帽子,日本政府当年也提出过‚质量救国‛的口号,狠抓质量,现在,日本产品的质量位居世界流,这就是个很好的借鉴。尽管我们也在不断反思品管,导入标准,推崇质量管理新理念,但我们学习多年,并没有真正达到‚个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长为员工的习惯和自觉行动,加上处理方法程序不很成熟,执行力度不够,因而效果不很明显。结合丰田的具体做法,我领悟到第,改善首先从小事做起,不要总想着做大的变革,而是马上把力所能及的小事做好,常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速第,改善后的效果要让企业和每个人明显看的见第,拿出因改善而增效部分的定比例回馈给改善者,并且改善者要被认可表扬甚至提升......”。