1、“.....描述性而不是评价性集中于对方可以改变的行为考虑接受程度,确保理解如何给予反馈倾听,不打断反馈应当是明确具体提供案例积极主动电话正面建议性没了把握时机及时总结接收到的反馈信息,以确认对它的理解向对方表明你将考虑如何去采取行动掌握处理异议的技巧目标管理员工为什么会做不好不了解标准不知道如何做不团队提升自我完成任务长远发展十项管理技能提升执行能力从成年人学习的特点出发改变行为习惯从可控范围开始从中层经理的大任务出发我们生存的法则我们先养成习惯,然后习惯造就我们。用积极的心态关注可改变部分知识态度意愿技能习惯企业行为模式的持续改变分享人人愿分享是学习型组织建立的基础分享角色认知角色认知管理者到底扮演何种角色经理人陷入了大量变化的突发的和短期的活动当中,他们几乎没有时间静下来思考,因为他们工作经常被打断。有超过的管理活动少于分钟......”。

2、“.....而不是讨论目标高低的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道为什么要进行工作追踪使工作按计划进行可以达到预计的工作成果使组织的政策和程序规定被执行和遵守及时发现可能出现的问题必要时,采取必要的方法予以纠正工作追踪什么工作成果工作的方法及品质我们常犯的错误是过多地关注下属工作态度工作追踪的原则适时的重要的有针对性的。中层经理执行力提升训练模版培训教材。克服习惯性思维和固有模式。你告诉跟你的配合以后稍微慢点。是中层经理执行力提升训练模版培训教材.的,是可以量化的指标销售额的增长市场份额增长新增代理家费用降低人员增长产品合格率达到定量目标和定性目标的问题定性目标般情况下是叙述性的,般不使用数字说明例年底之前制定出新的报销制度年内公司管理规范化年内改善文档管理的状况两种错误观点有的只能定性,不能定量,无法衡量定性目标无法定......”。

3、“.....短期目标会有冲突问题评估冲突的重要性和解决的必要性如果不舍弃任何目标,是否可以必须如果必须舍弃个,舍不重要项原则上,冲突时以上级目标为主的冲突问题不了解好目标的特征目标的个来源来源于职责来源于公司的整体目标来源于内部客户或上级的临时交办目的和目标的混淆例我们今年要增收节支例今年行政费用比去年下降关键量定量目标和定性目标的问题定量目标是可以用数字表述的,是可以量化的指标销售额的增长市场份额增长新增代理家费用降低人员增长产品合格率达到定量目标和定性目标的问题定性目标般情况下是叙述性的,般不使用数字说明例年底之前制定出新的报销制度年内公司管理规范化年内改善文档管理的状况两种错误观点有的只能定性,不能定量,无法衡量定性目标无法定......”。

4、“.....应有变更说明,并予以确认为什么没有个好目标不清楚目标的个来源目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征目标的个来源来源于职责来源于公司的整体目标来源于内部客户或上级的临时交办目的和目标的混淆例我们今年要增收节支例今年行政费用比去年下降关键量定量目标和定性目标的问题定量目标是可以用数字表牺牲很多其他的代价目标管理的个特征特征符合原则特征共同参与制定特征及时的反馈与辅导特征关注结果以事先设定的目标评估绩效特征原则特定的具体的可衡量的......”。

5、“.....不管用什么方法不必担心质量,只管快干员工部门主管事业部主管什么是目标管理是由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检察完成目标的进展情况,而奖励则是依据目标的完成情况来确定。不是用目标来控制,而是用它们来激励下级。的目标转化过程既是自上而下的,又是自下而上的。项目标工作职责目标的设定职责和目标的区别职责应该做什么岗位的功能相对固定笼统必须做的目标今年做到什么程度设定的标杆今年具体的,可考核的可选择的内容作用时间清晰度方式区分管理人员职责与部门职责对自己的职责尽其所能履行顺序是按重要性排列的关注结果而非过程杨旭不要轻易下指令当好教练和顾问设定关键评估指标程序生成确定最重要最关键的因素事先沟通确认理解,作出描述共同商定达成致......”。

6、“.....应有变更说明,并予以确认为什么没有个好目标不清楚目标的个来源目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标如何公布决定设身处地表达练习公司计划本月底引进并应用办公系统。大家刚刚使用起来可能不习惯,也可能比较费时间,我们同时知道大家的时间比较紧,有些顾虑也是合理的。但从长期来看,系统却可以给我们省下许多的时间和麻烦。因为我知道对文字录入慢的人来说绝对是个挑战,但先前连没有点电脑知识的王老现在都已经学会并能熟练地应用了。沟通视窗公开盲点隐蔽未知给予反馈了解不了解了解不了解寻求反馈自我他人盲点隐蔽未知公开如何寻求反馈建立内部反馈制度小时复命积极主动对事不对人,描述性而不是评价性集中于对方可以改变的行为考虑接受程度,确保理解如何给予反馈倾听......”。

7、“.....不要听到半就心不在焉,更不要匆匆忙忙下结论。中层经理执行力提升训练模版培训教材。为什么沟而不通表达方面没有足够的准备表达不准确专业术语不必要的细节武断过度沟通渠道混淆情绪化倾听方面拒绝倾听情绪化不反馈双方差异文化背景情趣信息不对称利益信仰价值观等级错误的身体语言环境方面打岔时机不对时间地点距离职责不清缺乏信任红鞋高效沟通原则别管他城乡华懋了解对方真意,充分表达自我谁的问题找谁。谈行为,不谈个性沟通专业表现明确沟通唯理解沟通的个环节表达倾听反馈信息的发送方法电话开会面谈什么内容语言肢体计划进行可以达到预计的工作成果使组织的政策和程序规定被执行和遵守及时发现可能出现的问题必要时,采取必要的方法予以纠正工作追踪什么工作成果工作的方法及品质我们常犯的错误是过多地关注下属工作态度工作追踪的原则适时的重要的有针对性的。中层经理执行力提升训练模版培训教材。如何公布决定设身处地表达练习公司计划本月底引进并应用办公系统......”。

8、“.....也可能比较费时间,我们同时知道大家的时间比较紧,有些顾虑也是合理的。但从长期来看,系统却可以给我们省下许多的时间和麻烦。因为我知道对文字录入慢的人来说绝对是个挑战,但先前连没有点电脑知识的王标不要过多原则根据上司的主目标进行确定选择高效益绩效活动工作目标的冲突问题有时,短期目标会有冲突问题评估冲突的重要性和解决的必要性如果不舍弃任何目标,是否可以必须如果必须舍弃个,舍不重要项原则上,冲突时以上级目标为主目标冲突时,要与下属解释原因培训和生产是冲突的问题,不同阶段不同背景处理方式不同如何分解目标主管向下属说明团体和自身的目标下属草拟自己的工作目标目标对话确定工作目标协议明确目标考核标准什么是目标对话在企业整体战略的基础上,为每位经理人制定明确的数量和质量指标在对话中,员工及其上级主管对上年的成果进行评估在对话中......”。

9、“.....作出描述共同商定达成致,取得同意筛选赋予权重考虑的因素个或多个复杂简单设定关键评估指标内容质量结果好坏数量在定时期内工作完成的数量成本发生的费用期限是否按计划按时完成关系是否保证关系顺畅使用户满意考虑的因素个或多个以事先设定的目标评价事先设定的关键结果领域目标标准权重是评价的标准如有变更,应有变更说明,并予以确认为什么没有个好目标不清楚目标的个来源目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的,是可以量化的指标销售额的增长市场份额增长新增代理家费用降低人员增长产品合格率达到定量目标和定性目标的问题定性目标般情况下是叙述性的,般不使用数字说明例年底之前制定出新的报销制度年内公司管理规范化年内改善文档管理的状况两种错误观点有的只能定性,不能定量,无法衡量定性目标无法定......”。