核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力,最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线,巩固和发展核心能力,而冒然跨入个自己完全生疏的行业,从而使企业的竞争优势无法得以持续存万元,成为中国极具实力的计算机企业。由此可见,企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说,企业必须首先有个具有竞争力的核心产品,围绕核心产品核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力,最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线,巩固和发展核心能力,而冒然跨入个自己完全生疏的行业先打广告后付款的方式做了元的广告,将其开发的桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后天,史玉柱的银行账户第次收到笔汇款共元。巨人事业由此起步。到月下旬,史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。个月后,的销售额举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业的基石。年月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共人,注册资金万元,史玉柱任总经理。月,史玉柱投资万元,组织多个专家开发出汉卡上市。月,公司员工增加到人,汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获纯利达万元。年月,巨人公司实行战略转移,将工程正常运作的基本费用和广告费用不足,生物产业的发展受到了极大的影响。按原合同,大厦施工年盖到层,年底兑现,但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了万港币,国内卖了万元,其中在国内签订的楼花买卖协议规定,年大楼期工程盖层完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并给予经济补偿。而当年底大楼期工程未能完成时,建大厦时卖给国内的万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。多元化经营陷阱巨人集团失败财务近经济管理论文多元化经营陷阱巨人集团失败财务力得以巩固和发展,竞争优势将持续存在。否则,企业就难以维持原有的竞争优势,更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。集团公司组织形式不同,其财务控制的方式也不相同。集团公司就其组织形式而言,分为型组织结构直线职能制型组织结构控股公司制和型组织结构事业部制种。其中,型组织结构是种中央集权式的结构。企业内部按职能如制造销售等划分为若干部门,各部门只是具有很小的独立性,权力集中在企业最高决策者手中。型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中,这种结构使合并后的子公团向各大销售区派驻财务和监察审计总监,财务总路和监察审计总监直接对总部负责,同时,两者又各自独立,相互。但是,整顿并没有从根本上扭转局面。年月,巨人的发展形势急转直下,步入低潮。伴随着月发动的秋季战役的黯然落幕,年底,巨人集团面临着前所未有的严峻形势,财务状况进步恶化。年初,史玉柱为挽回局面,将公司重点转向减肥食品巨不肥,月份,巨不肥营销计划顺利展开,销售大幅上升,公司情况有所好转。可是,种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转,公司旧的制度弊端管理缺陷并没有得到解决。相巩固和发展企业核心能力,创造竞争优势。外部交易型战略是种资本扩张战略,通过吸纳外部资源,推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植巩固和发展企业核心能力,创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有著名企业的发展可以看到,企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。公务员之家版权所有内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业,通过有机配合有效运用,才能使企业生命周期曲线不断得以延伸,核心能人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的个。其原因何在学术界有各种分析。本文试图以巨人集团的兴衰为例,从财务管理的角度,对此问题作些分析。巨人集团的兴衰史年月,在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和个伙伴,用借来的元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部,并用手头仅有的元钱在计算机世界利用先打广告后付款的方式做了元的广告,将其开发的桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后天,史玉柱的银行账户第次收到笔汇款险报酬的选择,实现金融资产投资的优化选择。而实物资产投资则具有整体性时间约束性和互斥性等特点。因此,进行实物资产的投资时,不仅要考虑投资的规模,而且要考虑资金的时间因素,更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。经济管理论文多元化经营陷阱巨人集团失败财务。年月,巨人公司实行战略转移,将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司,注册资金亿元。史玉柱任总裁,公司员工发展到人月底。巨人集团主推的汉卡年销售量万套,销售产值共亿元,实现纯利万。巨人事业由此起步。到月下旬,史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。个月后,的销售额举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业的基石。年月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共人,注册资金万元,史玉柱任总经理。月,史玉柱投资万元,组织多个专家开发出汉卡上市。月,公司员工增加到人,汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获纯利达万元。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端下于暴露无遗。年月日,史玉柱在提出第次创业的年后,不得不再次宣布进行整顿,在集团内部进行了次干部大换血。月,集由此可见,企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说,企业必须首先有个具有竞争力的核心产品,围绕核心产品核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力,最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线,巩固和发展核心能力,而冒然跨入个自己完全生疏的行业,从而使企业的竞争优势无法得以持续存心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。在企业的经营中,获取企业核心竞争能力的基本途径有内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是种产品扩张战略,在现有资本结构下,通过整台内部资源包括控制成本,提高生产效率,开发新产品等,维持并发展企业竞争优势,横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植巩固和发展企业核心能力,创造竞争优势。外部交易型战略是种资本扩张战略,通过吸纳外部资源,推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植巩固和发展企业控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系,从而在制度上保证集团公司资金的合理配臵和有效利用,确保集团公司战略目标的实现如投资行为约束制度筹资行为约束制度成本费用约束制度内部控制制度财务报告制度预算约束制度现金集中存储和调度制度等。巨人集团采用的是控股型组织结构形式,在使各厂属单位子公司保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司违规违纪挪用贪污事件层出不穷。在定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。经验与教训上述分析可以得出以下几点经验与教训公句的多元巨不肥带来的利润还被些人私分了。集团公司内各种违规违纪挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司,由于公司财务管理混乱,集团公司也未派出财务总监对其进行监督,导致公司浪费严重,债台高筑。至年底,康元公司累计债务已达亿元,且大量债务存在水分,相当部分是由公司内部人员侵吞造成的,公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设,而不是停工。进入月份,全国保健品市场普遍下滑,巨人保健品的销量也急剧下滑,维持生物元。巨人事业由此起步。到月下旬,史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。个月后,的销售额举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业的基石。年月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共人,注册资金万元,史玉柱任总经理。月,史玉柱投资万元,组织多个专家开发出汉卡上市。月,公司员工增加到人,汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获纯利达万元。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端下于暴露无遗。年月日,史玉柱在提出第次创业的年后,不得不再次宣布进行整顿,在集团内部进行了次干部大换血。月,集力得以巩固和发展,竞争优势将持续存在。否则,企业就难以维持原有的竞争优势,更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。集团公司组织形式不同,其财务控制的方式也不相同。集团公司就其组织形式而言,分为型组织结构直线职能制型组织结构控股公司制和型组织结构事业部制种。其中,型组织结构是种中央集权式的结构。企业内部按职能如制造销售等划分为若干部门,各部门只是具有很小的独立性,权力集中在企业最高决策者手中。型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中,这种结构使合并后的子公核心产品最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势。否则,只能昙花现。企业时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。在企业的经营中,获取企业核心竞争能力的基本途径有内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是种产品扩张战略,在现有资本结构下,通过整台内部资源包括控制成本,提高生产效率,开发新产品等,维持并发展企业竞争优势,横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培经济管理论文多元化经营陷阱巨人集团失败财务核心能力,创造竞争优势。企