1、“.....双方旦接受合同,分包商就必须面对承担。安全文明施工主要注意以下几点明确责任和目标,在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项,及文明施工的目标注意过程检查和控制,对分包商的施工生产,总包方应现场专人负责勤检查勤督促作好系统综合管理,对有多个分包商的项目,多分包商同时施工,容易交叉污染,造成相互扯皮,必须清楚的明确各方责任,出现问题及时处理,防止因家的破坏,使其他分包单位受影响,挫伤积极性,形成恶性循环。总包与分包的协调项目总分包之间是由合同来确定权利义务关系,项目工作内部,各分包商之间也只是因工作而发生联系。但项目又必须是个高度系统的整体,总包商需要建立总企业核心竞争力之外的资源尽可能放弃。如低级的小型设备低层次的劳务管理及后勤服务等。大型建筑企业如果抛弃这些低端资源,将依赖于分包商来完成任务,就必须增强分包管理能力。对专业的分包商,必须提高管理能力,技术水平......”。

2、“.....提高生产率,来降低成本。提高效率和应变能力的需要。大型建筑企业项目直接面对顾客,对顾客的需求变化以及市场的变化,能更敏锐的感觉和更深刻的理解,为了适应变化,企业需授予项目更多的处理变化的权力,使项目变得更有效率。专业分包企业提高管理和技术能力,可以使单个企业的竞争力加强,在市场中获取更多的业务,企业人力设备资源能得到更多的利用,提高生产效率。例如益电期工程是湖南火电公司的总承包项目,针对建筑施工队伍中部分未经过正规的培训,队伍安全管理要求标准不高,对电力系统电力建设安全工作规程等规章制度认识不够的农民工,为加强外包土建及建筑队伍的安全管理水平,提高工人终效果。项目管理是通过个组织来实施的。美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括范围管理成本管理时间管理质量管理采购管理风险管理人力资源管理综合计划管理。比较常用的项目管理工具......”。

3、“.....对外部资源的利用和管理正是项目管理的项基础能力,分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。建筑工程项目分承包管理的必要性市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势建筑市场竞争加剧,利润空间被压缩得越来越小,顾客要求在不断的提高迫使企业提高竞争力,将集中于提高专业技术能力,管理服务水平,提高本专业的知识信息深度,要求企业更注重核心竞争力。以顾客为中心的市场需要,促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈,以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说,顾客的要求和掌握的知识同时增长,都越来越高来越挑剔,总工程安全文明施工管理目标的实现,经项目部研究决定进步加强对分承包项目及劳务支持单位安全文明施工的管理。对安装工程分承包单位要求所有人员进场,必须到项目综合部办理上岗的相关手续,安全检查部依据综合人资出具的证明具体负责级安全教育培训考试......”。

4、“.....联合体项目部要求做好清理整顿工作。项目安监部同时负责督促建筑工程分承包单位建立健全安全管理监督体系,要求建筑工程分承包单位必须对聘用人员进行安全教育培训合格后上岗。浅谈建筑工程项目分承包管理方式网络版。成本加提成合同,即发包方支付给承包方实际成本后,将发包方因本项目产生的利润,进行利润分成,作为给承包商的酬金。合同准备项目。分包合同准备包括分包计划合同范围确定询价招投标形成合同文件。分包计划总包商应在业主的投标期间就拟订项目分包计划,初步确定工作范围数量开竣工时间等。若中标,则对分包计划进浅谈建筑工程项目分承包管理方式网络版参加。正式的如周例会总分包会议图纸会审技术方案讨论各种交底会议等,非正式的有专项讨论学习吃饭聚会等。通过团队会议让分包商知道自己是项目团队的部分。授予分包商更多的权力项目强化目标管理,必须授予分包商更多的权力,获取更多的资源......”。

5、“.....同时也是对项目团队成员的授权,有助于成员的能力提高。授权应以签定补充或变更协议的方式进行。风险和保险风险分担在合同订立时确定,总包方在发包时将风险转移到分包商身上,但在执行合同时,分包商会将些风险转移给总包。如材料价格上涨后,分包商为降低成本,材料以次充好,减少用工量,施工质量逐渐下降,为总包埋下质量隐患安全文明施工方面,分包商减少投入,将安全责任向总包推卸,文明施工依赖总包协调。合同文件管理系统是合同管理的基础性工作,合同文件管理系统应有两方面的工作合同的文档化管理,合同文件主要包括招投标文件正式合同文件价格最低为判断标准的。国家政策法规要求建立完善的分包体系,将促使高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范,也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。企业的专业化趋势增强核心竞争力。大型建筑总承包企业......”。

6、“.....要求其具有良好的管理服务能力,项目管理能力将是企业的核心竞争力。目前的建筑企业,为压低成本仍使用自有的机械设备和劳务队伍,企业需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源,其管理水平和能力被拖住,不能提高。所以建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理专业分包企业的核心竞争力是专业施工能力,既走劳务承包,又走专项工程承包的道路。降低成本,提高利润率,生产率的需要。大型建筑企业承包的施工项目是企业的利润中心。企业的生产管理职能部门的工作是围绕项目活动而展开的。对项目生产之外的,企业核心竞争力之外说明可能需要配合的事件,并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道,有义务配合总包和其他分包商工作,并且主动的参与项目管理可以获得报酬,否则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法,采取务实的态度来对待。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式......”。

7、“.....对分包商进行激励。如对深基坑挖土,上面的土挖起来快,容易,下面的土难度大,速度慢,分包商到后来往往积极性不高,所以可以规定上面的土单价低,下面单价高,并按完成进度付款,这样来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。在建筑工程项目里面,有其特殊性,针对分包工程的管理,仍然需要施加压力,创造个紧张的工作氛围。在长期合作的前提下,可以采取善意的宽容的坚决的简单务实的态度,更有利于项目完成。将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。团队会议组织正式或非正式的会议,尽可能的使分包不利发生恶性事件,会互相推委,失控局面。公司发包与项目发包结合式。两项的结合,对大中型的复杂程度高的合同额较大的分项由公司集中控制小型的简单的合同额不大的采用自行处理,公司审批的方式。发包方式以公司集权的方式发包为主,两者结合的形式,管理均由项目团队具体实施和管理......”。

8、“.....般是投标者按招标要求,与招标者达成个总价,在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种总价固定合同,在没有大的变化情况下,以固定不变的合同总价发包方式,适用于工期不长,工程施工内容明确的项目。总价调价合同,双方约定在项目过程中,允许因业主变更通货膨胀材料价格变动汇率变化等允许因素,对合同价格进行调整的合同方式。项目管理项目管理是基于被接受的管理原则的套技术方法,这些技术或方法用于计划评估控制工作活动,以按时按预算依据规范达到理想的最终效果。项目管理是围。在长期合作的前提下,可以采取善意的宽容的坚决的简单务实的态度,更有利于项目完成。将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。团队会议组织正式或非正式的会议,尽可能的使分包商参加。正式的如周例会总分包会议图纸会审技术方案讨论各种交底会议等,非正式的有专项讨论学习吃饭聚会等。通过团队会议让分包商知道自己是项目团队的部分......”。

9、“.....必须授予分包商更多的权力,获取更多的资源,有利于项目目标任务的完成对分包商的授权,同时也是对项目团队成员的授权,有助于成员的能力提高。授权应以签定补充或变更协议的方式进行。国外建筑市场分包体系简介。国外的大型工程承包公司同国内的工程相比,管理人员比例高,有些总承包企业就是纯粹的管理型企业,管理人员素质高,专门从事项目管理工作。中小型的专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐全,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面通过个组织来实施的。美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括范围管理成本管理时间管理质量管理采购管理风险管理人力资源管理综合计划管理。比较常用的项目管理工具,如网络计划技术资源平衡技术挣值法进度成本分析工作结构分析责任分配矩阵等等。对外部资源的利用和管理正是项目管理的项基础能力,分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色......”。