的成功经验是,先驱动企业管理者启动内控工作,然后在执行过程中让其理解内部控制对企业管理的意义,使其能从被动接受到主动参与。因此,如何找到让小型企业管理者启动内控工作的驱动力是很重要的起点。根据调研问卷和现场调研结果分析,企业管理者开展内控建设的驱动力主要来自于以下两方面法规红线。包括各类强制性监管要求上市合规要求税务要求筹融资评价标准等,虽然不见得能让他们正确理解内控,但至少可以推动企业开始启动内控体系建设。但是,在调研中我们也发现,如果相关监管机构对这些内控监管要求缺少有效的监管和处罚措施,那么这个因素的驱动力就会消失。实质性受益。小型企业表现出对实施内部控制的顾虑。究其原因,主处于初创期和成长期。初创期的主要目标是开拓市场,利润是生命线,企业最关注生存问题。成长期的主要目标是扩大市场,不进则退,企业最关注发展问题。在这些阶段中,方面市场竞争日趋激烈,要求企业的管理模式能实现快速转化,以灵活配合客户需求的变化另方面由于小企业资源有限,企业对不能直接与所要达成目标挂钩的管理投入都不太热衷,对管理成本降低的意愿强烈。因此,与大型企业相比,小企业的管理具有非正式化的特征。机构简单。由于规模相对小业务处理相对简单,小企业整体机构设臵简单管理层级少决策集中。调查问卷的数据显示,超过小型企业主要以口头或其他非正式沟通方式来传递管理要求。机构简单使得企业扁平化程度高,内部沟通方便灵活,决策者能迅速全面地掌握信息。对于大型企业,则需要更正式的沟通方式如大型企业中有超过的业务管理事项均通过完善的制度政策进行约束来传送信息,才能保持信息质量不在传输过程中损耗。相比之下信息沟通成本低廉实时高效,于是就马上在包括核心技术团队在内的企业范围内推广应用,完全没有考虑可能存在的核心研发技术泄密的问题。内控建设与推进方式小型企业的内部控制建设往往不是系统和全面的,许多是从局部重要业务领域开始起步,等经验相对成熟后,再复制推广到其他领域。比如,科瑞技术在建立了,质量管理体系几年后,才引入美国卓越绩效模式,并逐步将这管理理念推广到公司整体范围内。在这种方式下,内部控制成果往往会更多以业务流程体系形式体现,而非正式的内部控制手册或政策。这个结果在问卷调查中也得到了印证。国有企业。调查问卷统计数据显示,在小型国有和集体企业中,其重大决策由董事会及专业委员会作出的占的,由总经理办公会作出的占,由董事长或总经理作出的占。其中,集体决策总体比例高,这说明地方国有企业对重大要求的遵循度很高。但是董事会和总经理办公室决策方式的比例持平,又说明董事会总经理办是后台支持职能财务行政管理等。在这种情况下,旦监督不力,职责未分离就会给企业带来系列风险。企业的调研报告网友投稿。此外,对未来发展预期越好的小企业,些小型企业,在经历了创业发展的阶段后,所面临的管理提升问题就更为紧迫,对内控的需求程度越高,部分企业甚至已经自行开展内部控制建设并持续实施内部控制完善。现场调研发现,企业认为内部控制是企业经营管理的有用工具,对企业而言是必要的。开展内部控制给企业带来的实际效果包括厘清了授权责任明晰了跨部门职责增加了其投资者对企业的信心降低了经营成本。风险识别小型企业的高成长性特征常伴随着高风险水平,尤其是较为优秀的企业般都是自主创新型高科技含量的公司,在将科技成果转换为商品的过程中面临着较大不确定性,使得小型企业的风险特征风险水平都异于大型企业。因此,风险识别能力对小型企业来说是至关重要的。通过调研我们发现,小型企业管理者对风险的态度是趋于保企业的调研报告网友投稿套东西就是摆着看的。在进步了解这些企业的做法后,我们发现这些企业往往采用的是国内流行的对标法来开展内部控制建设工作,即按照内控规范和指引的条款逐条对照实施,工作成果往往就是对标后的套内控手册。这种方法将内控工作变成了可以快速完成的任务,建设过程纯粹按图索骥没有对政策的融会贯通缺少因地制宜,不能将控制要求落实于执行,加之没有建立后续的完善更新机制,这样的内控建设不可能对企业管理提供帮助,工作成果势必被企业束之高阁。这些做法中,其实蕴含了对内部控制的另些普遍性误解,包括将内控建设视为次性的项目,做完就劳永逸内控建设就是编套制度或手册,建设过程往往不考虑执行效果内控建设就是保证对政策条款的全部符合,无偏差,等等。调研结果发现,只有不到的企业全部答对,这说明许多问卷填报人对内控基础概念的认识还不到位。这种情况会直接影响企业开展内部控制的效果,包括直接导致内部控制工作流于形式,。外资企业。调查问卷统计数据显示,超过的外资企业,其重大决策是由董事会及专业委员会作出的,其中外商独资企业虽然由于其股权集中而造成比例略低于平均水平,但仍高于民营企业的整体水平,这可能与治理意识比较强的外方有关。在实地调研中,我们发现,通常外方投资人的管理水平相对较高,因而在其影响下,外资企业的整体管理和内控意识普遍较好。比如,江苏万新光学有限公司在与法方合资后,虽然企业决策主导权属于中方,但是法方会定期通过管理评审方式对企业的经营管理施加影响。中方股东认为这些建议事实上对企业有用,自然就听从并采纳。因此,在合资期间,法方通过管理理念的传递,有效地推动了企业管理水平的整体提升。管理非正式化小企业往往处于初创期和成长期。初创期的主要目标是开拓市场,利润是生命线,企业最关注生存问题。成长期的主要目标是扩大市场,不进则退,企业最关注发展问题。在这些阶段中,方面市场竞争日趋激烈,要求升。比如,腾邦国际的财务部门在开始推行预算控制时,老板并不重视和认同,只是勉强同意先对费用实施预算控制。但是,当老板看到费用控制实施所产生的显著效果后,就开始主动介入,要求在企业内全面推进预算控制工作。同时小企业所有者希望未来在内部控制方面要强调实质重于形式,充分考虑投入产出比。内控经验不足在调查问卷中,有的企业提到了人员经验不足是开展内控工作遇到的主要困难。内控建设是项系统性工程,需要了解企业实际情况的人,以及掌握内控技术的人共同参与。大型企业通常可以通过招聘专业人才或者外包的方式,去解决内控经验和技术能力不足的问题,但小型企业因资源有限而很难做到,并进而影响了内控在小型企业内的实施面。因此,如何帮助小型企业解决内部人员经验不足的问题,是未来小型企业内控规范推广的重要任务。方法不正确在现场调研的座谈会上,有些小企业表示企业内控做了太多没必要的内容有些领域缺少政策指导做出来这信息。同时,通过现场调研我们发现,达到定规模的企业往往会考虑自主开发符合企业需要的系统,而更多的小企业则采用直接购买成熟套装软件或外包简单开发的模式。此外,许多小企业普遍没有关注到信息系统所带而来的风险。如富安娜在建立了覆盖产供销全过程的信息系统后,才开始关注信息系统的不相容岗位分离风险。监督机制相对缺失调查问卷数据显示,只有的小企业设臵了内部审计部门,还不到大型企业的半。数据统计发现,随着企业规模上升,内审监督机构在企业中设臵的比例也随之上升。虽然在上市企业中设臵内部审计机构的比例高达,但些上市企业反映他们设臵内审机构只是为了遵循监管法规的强制要求,是不得已进行的形式上配臵,实际上内部审计的职能作用还没有得到充分发挥。这主要是由于小型企业中存在着大量权统,当企业所有者或实际控制人认为自己有能力洞悉企业所有的情况时,就不会愿意为额外监督成本而买单。激励机制不够完善小型企业激励员经验不足的问题,是未来小型企业内控规范推广的重要任务。方法不正确在现场调研的座谈会上,有些小企业表示企业内控做了太多没必要的内容有些领域缺少政策指导做出来这套东西就是摆着看的。在进步了解这些企业的做法后,我们发现这些企业往往采用的是国内流行的对标法来开展内部控制建设工作,即按照内控规范和指引的条款逐条对照实施,工作成果往往就是对标后的套内控手册。这种方法将内控工作变成了可以快速完成的任务,建设过程纯粹按图索骥没有对政策的融会贯通缺少因地制宜,不能将控制要求落实于执行,加之没有建立后续的完善更新机制,这样的内控建设不可能对企业管理提供帮助,工作成果势必被企业束之高阁。这些做法中,其实蕴含了对内部控制的另些普遍性误解,包括将内控建设视为次性的项目,做完就劳永逸内控建设就是编套制度或手册,建设过程往往不考虑执行效果内控建设就是保证对政策条款的全部符合,无偏差,等等。制度文机制的作用在于从根本上解决核心管理和技术人员与企业的利益冲突,激发各级人员的积极性和创造性,从而促使其为公司创造更大的价值。调查问卷数据显示,约的企业采用了绩效考评机制,这与我们在现场调研时所了解的情况是致的。但是,我们也注意到,小型企业对于核心技术人员,主要采用的还是传统的现金激励方式,而很少采用股权激励之类长期激励机制。国有企业。调查问卷统计数据显示,在小型国有和集体企业中,其重大决策由董事会及专业委员会作出的占的,由总经理办公会作出的占,由董事长或总经理作出的占。其中,集体决策总体比例高,这说明地方国有企业对重大要求的遵循度很高。但是董事会和总经理办公室决策方式的比例持平,又说明董事会总经理办公会两者概念在这些企业中的区分度不高,公司治理还有待进步完善。国有企业开展内部控制往往源于其所有权人代表国资委的要求,并且相对别的企业类别而言,其开展内部控制工作的正式程度普遍较高管理者的内在驱动不足小型企业由于规模小流程简单人员关系紧密,内控的效果往往不是立竿见影,再加上对内部控制的误解,企业的管理者容易对内控形成认识上的抵触,将内控臵于经营盈利与企业增长的对立面。内控实施的成功经验是,先驱动企业管理者启动内控工作,然后在执行过程中让其理解内部控制对企业管理的意义,使其能从被动接受到主动参与。因此,如何找到让小型