1、“.....是为股东董事会成员和管理团队最有效地追求公司目标提供保障。观念价值创造型企业会非常关注环境,但长期来看,对公司增长影响不大。企业整体业绩中仅有由环境决定,纯粹来自自身的努力,这才是关键。结论企业价值增长潜力未被开发的主要原因来自内部。业绩取决于企业自己做了什么,而不取决于周增长增长愿景建立以价值为中心的明确的量化的愿景目标企业文化创造决定性的增长型文化氛围与创业型思维方式清除控制型思想组织设计建立支持价值增长的组织结构外部发展有选择地并购以获得市场份额和地域扩张客户信息彻底改造加深与客户的关系收入型企业的致命不足收入幻觉定义增加市场份额绝对是有利的,形成收入幻觉。背景企业是什么卡内基论财富把企业办成长寿公司市场经济持续发展之基础企业怎样才能长生不老必须兼备新陈代谢功能！这种新陈代谢功能表现为老股东新股东原董事新董事原经理新经理老产品新产品原技术新技术结果稳定的供应链日益壮大的客户群企业价值持续增长企业长企业价值增长潜力未被开发的主要原因来自内部。业绩取决于企业自己做了什么......”。

2、“.....企业类型般企业价值增长企业增长愿景近期简单的目标长期系列定量化指标战略规划发展核心能力注重核心资源的利用与拓展,形成核心竞争力领导机构对企业忠诚有抱负和凝聚力增长激情价值意识比过去更快更好比同行更快更好整合环境与企业愿景目标的良策企业类型般企业价值增长企业客户交流市场份额最重要客户需要最重要投资者关系迎合投资者需要慎重投资,追求长期价值业务伙伴整合核心业务不外包核心业务外包,整合供应商,实现生产经营更经济员工激励稳定工作,丰厚报酬个人能公司治理与企业价值管理财务战略管理理论探讨.分析的需要内部各业务排队,可把资本市值换成息税前利润创建企业间与企业内的评价标准依据价值增长驱动因素全面分析企业及企业内各业务的增长状况对各增长措施进行全面评估,明确潜在的增长方法。关键是运用增长措施效果分析图......”。

3、“.....确定清晰定量的目标客户交流更新重新发现客户联系方式设计增长路线工作程序优化增长工作组及增长目标制定工作时间表蓝图增长细化分析战术与步骤路标蓝图路标图企业价值增长平台外部形势内部增长工具战略蓝图如何设定增长战略明智的战略选择选择正确的业务模式增长步骤的业绩影响根据路标实施战术和战略上的步骤分解结构上的障碍职能性瓶颈的破碎利用优势实力发挥优势实力增长步骤价值创造型企业们的均衡战略战术步骤分解结构上的障碍职能性瓶颈的破碎利用自身优势实力的进取心来推动企业增长螺旋上升企业文化不断调整企业文化线路研究持续开发创新业务资源组合不断更新价值链定义组织结构设计保持组织结构的灵活性客户信息发展与重要客户的联系以及时回应潜在的需求企业价值增长管理技巧价值创造型企业收入安居地带利润......”。

4、“.....以满足增长位置万美元百万美元百万美元百万美元实施增长诊断诊断图测试企业低高本行业最佳全体行业最佳企业外部形势内部增长工具宏观影响技术差距的加大„„增长决心增长愿望战略规划领导模式价值意识交流与沟通客户交流投资者关系业务伙伴整合员工激励可行的业务模式结构流程文化氛围资源能力基础网络力量企业总平均绩分收入增长价值增长最佳企业总平均绩分收入增长价值增长战略增长差距增长驱动因素实施增长诊断基本增长措施追求利润股东影响密切与投资者的关系......”。

5、“.....以满足增长位置分析的需要内部各业务排队,可把资本市制改进效率增长滞后型战略规划重新定位于核心业务避免战略多变根据增长和利润率要求清理业务资源情况根据改造上的要求,重新调整资源分配流程和系统控制领导模式建立以增长为目标积极向上的领导层利用新人带来的激励效应促进增长长期价值螺旋上升文化持续地调整文化导向战略规化不断地拓展业务范围,开发业务资源情况不断地重新确定价值链组织结构设计根据客户潜在要求......”。

6、“.....经营者治理制度管理制度组织框架。岗位分设与授权权责关系。流程关节点与标准业务流转。信息流与监督检查沟通与约束。资本治理制度财务结构的制度设计股权与债权。行为特征因有好的产品和技术,不注意对客户的投入有强有力的领导结构,决策随意性大,缺乏清晰的战略思路企业文化深受公司领导人影响,企业成功往往取决于领导人的素质。观念市场是绝对重要的。转化的具体思路追求价值股东影响建立投资者亲密关系和认同感战略规划整理投资组合清除无利润区重新限定和或加强核心业务组织结构设计调整价值的衡量和激励机制开发潜力提高效率增长之后企业的致命不足不上转。信息流与监督检查沟通与约束。资本治理制度财务结构的制度设计股权与债权。环境契约生态环保意识。实现企业可持续发展。委托代理制度委托代理主体的界定。委托代理链的设计。社会监管机制的建立。股东治理制度用手还是用脚投票。质询制度。安然,虚报盈利亿美元施乐......”。

7、“.....少列支出亿美元默克,虚报收入亿美元。股东财富被蒸发。被标榜为世界楷模的美国公司制度也不堪检验。反思董事不懂事不好中国,董事太懂事也不好美国经理不精理不好中国,经理太精理也不好美国缺乏有效的企业激励制度不好中国,具有明确的企业激励机制也不定好美国关键谁对公司负构设计按照价值要求制定相应的评估和激励机制改进效率增长滞后型战略规划重新定位于核心业务避免战略多变根据增长和利润率要求清理业务资源情况根据改造上的要求,重新调整资源分配流程和系统控制领导模式建立以增长为目标积极向上的领导层利用新人带来的激励效应促进增长长期价值螺旋上升文化持续地调整文化导向战略规化不断地拓展业务范围,开发业务资源情况不断地重新确定价值链组织结构设计根据客户潜在要求......”。

8、“.....公司治理与企业价值管理财务战略管理理论探讨。观念价值创造型企业会非常关注环境,但长期来看,对公司增长影响不大。企业整体业绩中仅有由环境决定,纯粹来自自身的努力,这才是关键。结论制改进效率增长滞后型战略规划重新定位于核心业务避免战略多变根据增长和利润率要求清理业务资源情况根据改造上的要求,重新调整资源分配流程和系统控制领导模式建立以增长为目标积极向上的领导层利用新人带来的激励效应促进增长长期价值螺旋上升文化持续地调整文化导向战略规化不断地拓展业务范围,开发业务资源情况不断地重新确定价值链组织结构设计根据客户潜在要求......”。

9、“.....可把资本市值换成息税前利润创建企业间与企业内的评价标准依据价值增长驱动因素全面分析企业及企业内各业务的增长状况对各增长措施进行全面评估,明确潜在的增长方法。关键是运用增长措施效果分析图。分析已有措施评估备选措施增长措施效果分析图差距分析客户的增长目标和这些步骤所产生的定量影响进行比较经过估计的附加收入当前目标实际表现时间当前措施和目标措施之间的差距时间横轴全行业的发展增长目标当前各种措施实现的增长个月价格战„„百万美元措施措施个月地域拓展„„百万美元措施个月市场合并„„百万美元措施措施个月开发潜力提高效率增长之后企业的致命不足不上不下定义在中期收入增长和价值创造上均落后于同行,即为增长滞后型企业。行为特征收入有增长,但慢于行业平均水平利润有增长,但利润水平低于行业平均水平员工有稳定的收入,但收入水平不高。观念不求有功,但求无过......”。