1、“.....同时,你将会和业务部门平等对话,不再是门外汉。但酒肉关系只是初级的关系,如果要真正赢得信任,必须为业务部门创造价值,定要关注利益相关人。每当我们推行件互联网公司的经验可以稍少些,因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统企业则比较难,因为传统企业的业务负责人,都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的或其他功力,如何与业务领导平等对话更谈何影响力因此,你们都准备好迎接这个挑战了吗这项能力你都具备了吗其实无论是还是任何个的岗位,如果想在企业中有价值,就必须了解具体业务,做有用展现状,你会发现,共享服务的那些基础事务是很容易外包的现在国内也有很多人力资源服务中心,具备很强的外包能力及专业性,专家中心也是可以外包的,有太多的咨询机构可以承接这些工作。而只有无法外包,因为的核心是了解业务,并可以出具个性化的解决方案,因此,这个岗位的价值将越来越凸显。第......”。

2、“.....才可源的解决方案也应该不同,这才能真正体现的价值。胜任力专业能力之所以把这个胜任素质放在最后,并非其不重要,而是因为它是基础。但对于来讲,其人力资源专业不需要全模块掌握,也就是说,是通才而非全才,通才即人力资源的每个模块都知道,但都不够深入全才是不仅知道,而且绝大多数比较深入。但并非所有的模块都不擅长,般相对会擅长于招聘激励团队建七大胜任力模型解读剖析整理版焦客户不是简单的迎合,而是让客户满意,也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色,知道自己存在的价值,这个时候你不会设计个绩效考核的表就直接发给业务部门,而是认真了解业务部门的需求,明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题,让业务部门会用爱用抢着用。这样,你就和客户间建立了信任和粘性,这才是真正的聚焦客户,胜任力之理解业务我给企业做咨询时用的有效工具及经验在新的企业中推行,但往往推行不下去......”。

3、“.....且外企的整个体系都是全球总部设计的,中国区只是执行。其实,很多人没有认真研究过其所以然,于是在民企推行的过程中,被大家不断地质疑。由于种方案没有绝对的好与坏,而只有适合与不适合的问题。所以,不经思考不做结合企业的价值性创新工作,其方案是无用且徒生烦恼。有曾问我工难管,要我说是你没本事针对不同的组织不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能影响和激励大家,还谈什么员工的问题目前,很多企业人力资源部门都试图成为个经营部门,因为只有需要你自负盈亏时,摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑你设计的产品是业务部门所需的吗如果无人埋单,你将毫无价值,这也是人力资源部经常说的,组织机制改变人的行为吧。当然,能做得不错原因就是他们了解业务,并擅于整合资源去推进业务,以解决问题为核心目标。存在的价值是什么是专业的延展还是解决问题从组织的角度来看,解决问题是王道,助力业务是王道......”。

4、“.....胜任力有效创新做即业务伙伴的还需要创新当然,的出现就是源于企业管理的过程中,不能人生病,全家吃药。不同的业务不同的人员要出不同的解决方案,目的是有这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系,就定要其感觉到我们是有价值的,是在帮助他们。以上这项是我认为具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈另外个胜任力指标。即建立关系结果导向有效创新专业能力。胜任力建立关系我曾经说过句豪言想做个好的,个必备条件是要有好酒量。听众们笑倒片,但这并非笑谈。尤其是,如果你在酒文化盛行的地区,不能和业务部门拼拼酒量效,因此,把别人的方案抄过来的做法将不复存在。我最怕同行找我要各种方案制度和表格,拿去稍做修改就给企业用上了。拿来主义的弊端是,你很难说清其中的逻辑,以及设计者的想法和遇到的问题。于是,当使用者挑战时,可能就无言以对。我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题,即企业发展大了,需要规范管理......”。

5、“.....空降兵满腔热血的将原来企业运而这位人力资源负责人,也觉得只要在销售部门帮助负责人做做人员管理,就对人和业务都会了解。我完全同意这位老板的想法。这就像做饭,是门实践学科,看菜谱学也不能完全掌握。如果有机会深入线,将会有更加深刻的理解。同时,你将会和业务部门平等对话,不再是门外汉。但酒肉关系只是初级的关系,如果要真正赢得信任,必须为业务部门创造价值,定要关注利益相关人。每当我们推行件为客户思维。这时不得不考虑你设计的产品是业务部门所需的吗如果无人埋单,你将毫无价值,这也是人力资源部经常说的,组织机制改变人的行为吧。当然,聚焦客户不是简单的迎合,而是让客户满意,也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色,知道自己存在的价值,这个时候你不会设计个绩效考核的表就直接发给业务部门,而是认真了解业务部门的需求,明确绩效考核到底能考,定要跨越这个鸿沟,而意为业务伙伴......”。

6、“.....否则何谈伙伴胜任力之澄清问题当你帮助业务部门解决问题的时候,效果并不好的原因是什么其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。在我做顾问的家企业的经营分析会上,每个业务老总都在汇报结束后,指出其他部门的很多问题,却不谈自己的问题。我提出的第个问题是请问,这个会议的目的是什么难道是批斗会,现在的员工不喜欢公司的制度,这些员工怎么这么难管呢我就反问企业的制度是为什么而定的员工不喜欢的因素是什么需要员工喜欢吗如果员工不喜欢,对于公司经营会产生什么样的影响其实我想说的是,个企业的制度是可以进行适度创新和修改的,关键在于适用有用,体现价值。而岗位的出现,更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案,因为业务不同人不同,人力效,因此,把别人的方案抄过来的做法将不复存在。我最怕同行找我要各种方案制度和表格,拿去稍做修改就给企业用上了。拿来主义的弊端是,你很难说清其中的逻辑......”。

7、“.....于是,当使用者挑战时,可能就无言以对。我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题,即企业发展大了,需要规范管理,于是从外企空降了些高管。空降兵满腔热血的将原来企业运焦客户不是简单的迎合,而是让客户满意,也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色,知道自己存在的价值,这个时候你不会设计个绩效考核的表就直接发给业务部门,而是认真了解业务部门的需求,明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题,让业务部门会用爱用抢着用。这样,你就和客户间建立了信任和粘性,这才是真正的聚焦客户,胜任力之理解业务我给企业做咨询时员管理,就对人和业务都会了解。我完全同意这位老板的想法。这就像做饭,是门实践学科,看菜谱学也不能完全掌握。如果有机会深入线,将会有更加深刻的理解。同时,你将会和业务部门平等对话,不再是门外汉。事实上,人力资源的客户,不仅是员工,还有业务经理公司高管甚至总裁老板等......”。

8、“.....但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的与其经常抱怨员七大胜任力模型解读剖析整理版够帮助业务部门解决哪些问题,让业务部门会用爱用抢着用。这样,你就和客户间建立了信任和粘性,这才是真正的聚焦客户,胜任力之理解业务我给企业做咨询时发现个现象,位企业老板想培养人力资源负责人,于是打算让其轮岗,以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系,最好直接去线做销售和跟单,这样对于快速了解业务非常有好处。七大胜任力模型解读剖析整理版焦客户不是简单的迎合,而是让客户满意,也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色,知道自己存在的价值,这个时候你不会设计个绩效考核的表就直接发给业务部门,而是认真了解业务部门的需求,明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题,让业务部门会用爱用抢着用。这样,你就和客户间建立了信任和粘性,这才是真正的聚焦客户......”。

9、“.....不仅是员工,还有业务经理公司高管甚至总裁老板等。当然,能够把员工当成客户已经不错了,但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的与其经常抱怨员工难管,要我说是你没本事针对不同的组织不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能影响和激励大家,还谈什么员工的问题目前,很多企业人力资源部门都试图成为个经营部门,因为只有需要你自负盈亏时,摊派制的行为习惯才能转化力喝倒下,也足见诚意,于是我在山东企业任职时,招聘的首先看酒胆,再看酒量,这是要契合业务特性和企业文化啊。但酒肉关系只是初级的关系,如果要真正赢得信任,必须为业务部门创造价值,定要关注利益相关人。每当我们推行件事,会涉及很多人,比如绩效管理,会涉及的利益相关人并非仅员工,还会涉及中高层管理者,乃至总裁董事长。不同层级对件事的诉求往往不样,员工不希望第个问题你们刚才说的都是问题吗这么举例,其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含个层面第......”。