航空复杂产品供应链成本管理研究(参考版)

图展示了主制造商供应商模式的航空研制参与主体。

航空复杂产品供应商的进步分类。

根据航空复杂产品供应商的信息共享程度合作程度和参与程度，以及与主制造商的战略关系，本文将参与航空复杂产品研制的供应商分为种类型交易型供应商优先型供应商合作型供应商战略型供应商。

结合前述的航空复杂产品研制参与主体分析，将供应商进步划分为两个层次，核心层航空工业集团内部题。

在我国航空复杂产品研制的进程中，航空工业集团内部的主要研制单位承担主制造商角色，在整个研制过程中起到了主导作用。

航空工业集团内外的参研参产单位，如航空设计院科研所整机组装调试单位试验试飞单位零部件供应商等，围绕着主制造商的供应需求进行设计试制试验等研制步骤，从而作为个有机整体完成项目研制任务。

图展示了主制造商供应商模式的航空研制参与主体。

航空复杂产品供应商的进步分类。

根据航空复杂产品供应商的信息共享程度合作程度和参与程度，以及与主制造商的战略关系，本文将参与航空复杂产品研制的供应商分为种类型交易型供应商优先型供应商合作型供应商战略型供应商。

结合前述的航空复杂产品研制参与主体分析，将供应商进步划分为两个层次，核心层航空工业集团面协同平台。

形成目标导向的研发体系，加速内部物料资金的流通，努力实现各企业之间的无缝连接，在促进项目研制成功的同时，推进目标成本管理的协同。

需要注意的是，系统内的供应商市场化改革进程缓慢，传统定价方法和成本管理模式依然在很多航空工业企业中保留，因而需要主制造商在成本改革上做出努力。

可以通过在供应链上施行信息整合功能重组过程协同文化整合及战略资源重组等，与战略型供应商共享成本信息，共建成本数据库和采购平台有针对性地逐步改革中间产品和研制劳务定价策略，缩小成本传递和信息传递的阻力，逐步改进目标成本管理效果。

对于合作型供应商，主制造商要充分认识到与他们的战略致性要低于战略型供应商，但是这类供应商正在实施市场化改革，拥有更高的市场化程度，标成本，企业将目标成本压力通过市场传递到上级供应商。

可见，主制造商与供应商之间的成本传递是在市场化条件下提出的，即主制造商与供应商之间交易价格的形成决定于市场供求平衡。

然而，在航空工业集团内部，产品和服务定价尚处在行政主导向市场主导的转变进程中，市场化程度不高造成了目标成本传递的障碍。

主要体现在以下几个方面第，航空研制产品和劳务，无论是最终价格还是中间转移价格，在相当大的程度上仍采用完全成本核算和成本加成的定价模式，使得航空工业企业的成本管理意识淡薄，影响了主制造商向系统内部供应商传递成本压力的环境。

第，航空工业成本管理的基础工作薄弱，原始成本数据采集难度较大，零部件和研制劳务的供需双方信息不对称程度明显，在市场与内部管理机制双双失航空复杂产品供应链成本管理研究参考版产品和服务定价尚处在行政主导向市场主导的转变进程中，市场化程度不高造成了目标成本传递的障碍。

主要体现在以下几个方面第，航空研制产品和劳务，无论是最终价格还是中间转移价格，在相当大的程度上仍采用完全成本核算和成本加成的定价模式，使得航空工业企业的成本管理意识淡薄，影响了主制造商向系统内部供应商传递成本压力的环境。

第，航空工业成本管理的基础工作薄弱，原始成本数据采集难度较大，零部件和研制劳务的供需双方信息不对称程度明显，在市场与内部管理机制双双失灵的情况下，主制造商无法有效地将目标成本法传递给供应商。

第，主制造商对系统内供应商管理不成熟，没有形成对供应商的奖惩机制。

系统内的供应商在接受主制造商提出的成本诉求上动力不足，很难积极主动地去与础上寻求个平衡点，重新调整主制造商的目标成本。

然后，供应商可以继续用链式目标成本法将市场压力向上级供应商分解，如此连续，通过目标成本分解，可以将成本传递到供应链上游，从而有效提高整个供应链的效率，最终实现整个供应链的目标成本管理见图。

系统外供应商的目标成本传递障碍。

航空复杂产品的系统外供应商处在市场化程度较高的交易环境中，交易型或优先型的供应商与主制造商的关系简单，影响交易价格制定的因素单，成本压力的传递基于交易和契约关系，因而较为通畅。

当主制造商需要的零部件劳务目标成本与系统外供应商售价之间存在差异时，会出现两种情况是买方主制造商议价能力更强，系统外供应商受主制造商的压力而以较低的价格出售其商品或劳务是卖方供应商议价能力更强，那这种交易过程中的契约不稳定和严苛的进度要求，常会加大双方对中间零部件和劳务定价的差异，使得目标成本传递障碍增大。

系统内供应商的目标成本传递障碍。

系统内供应商与主制造商同处航空工业集团旗下，信息流物流资金流的流通障碍比较小，拥有较高的战略致性。

尤其是战略型的供应商，它们与主制造商关系极为紧密，在定程度上减少了交易的成本。

尽管如此，目标成本的传递除了需要借助于主制造商与供应商之间的战略沟通之外，还需要市场化的交易环境。

如图所示，由市场驱动推导出目标成本，企业将目标成本压力通过市场传递到上级供应商。

可见，主制造商与供应商之间的成本传递是在市场化条件下提出的，即主制造商与供应商之间交易价格的形成决定于市场供求平衡。

然而，在航空工业集团内部，制造商目标的供应商，采取定的价格激励订单激励商誉激励等，增强他们按照主制造商的意愿采用目标成本管理的动力。

因此，主制造商可以按照供应商类别采取不同的目标成本管理策略对于系统外部的供应商，尤其是优先型供应商，应该建立长远利益关系和风险共担机制，以应对航空研制项目过高的质量与进度要求和频繁设计变更对目标成本实施的影响对于系统内供应商，主制造商应该充分发挥与其高度战略致性的优势，降低信息不对称，并逐步借助市场的力量，推动目标成本的传递，以解决航空工业企业成本管理难题。

目标成本在主制造商与供应商之间的传递障碍成本在主制造商与供应商之间的传递机理。

目标成本管理要求主制造商将成本降低的压力分解到各个研究设计试验和试制单位。

主制造商需要将部分目递，从而影响目标成本的制定和实施。

因而以市场化程度和战略致性两个维度重新衡量种供应商类型，如图所示。

总体而言，外部供应商的市场化程度要高于系统内部供应商。

但是，与主制造商的战略致性体现为个层级，从高到低分别是系统内部战略型供应商合作型供应商系统外优先型供应商和交易型供应商。

对系统内供应商的目标成本管理策略。

对于战略型供应商，主制造商可以考虑充分发挥与其具有极高战略致性的优势，在航空复杂产品研制各核心企业之间建立战略性的合作伙伴关系，建立覆盖产品研制全生命周期的全面协同平台。

形成目标导向的研发体系，加速内部物料资金的流通，努力实现各企业之间的无缝连接，在促进项目研制成功的同时，推进目标成本管理的协同。

需要注意的是，系统内的供应商市场化标成本通过供应链契约的方式，传递转化为上游供应商的目标成本，从而使得目标成本管理能够在供应链中得到落实。

在般产品生产中，主制造商分析市场需求目标价格和自身成本控制能力，设定产品目标成本，再将目标成本层层分解至零部件劳务层次，以定价形式把成本压力和需求信息传递给供应商。

上游供应商以主制造商需求的零部件劳务的定价为基准确定其产品或劳务的目标成本，见图。

从整个供应链来看，主制造商的目标成本分解到供应商时，目标成本就转化成供应商产品与劳务的市场价格。

这个过程也会反作用于主制造商，因为如果供应商不能完成具有定功能和质量的零部件劳务的目标成本，双方就需要重新协商确定零部件劳务的质量或功能，实现质量价格功能的平衡。

即在主制造商与供应商的伙伴关系基在我国航空复杂产品研制的进程中，航空工业集团内部的主要研制单位承担主制造商角色，在整个研制过程中起到了主导作用。

航空工业集团内外的参研参产单位，如航空设计院科研所整机组装调试单位试验试飞单位零部件供应商等，围绕着主制造商的供应需求进行设计试制试验等研制步骤，从而作为个有机整体完成项目研制任务。

图展示了主制造商供应商模式的航空研制参与主体。

航空复杂产品供应商的进步分类。

根据航空复杂产品供应商的信息共享程度合作程度和参与程度，以及与主制造商的战略关系，本文将参与航空复杂产品研制的供应商分为种类型交易型供应商优先型供应商合作型供应商战略型供应商。

结合前述的航空复杂产品研制参与主体分析，将供应商进步划分为两个层次，核心层航空工业集团内部碍比较小，拥有较高的战略致性。

尤其是战略型的供应商，它们与主制造商关系极为紧密，在定程度上减少了交易的成本。

尽管如此，目标成本的传递除了需要借助于主制造商与供应商之间的战略沟通之外，还需要市场化的交易环境。

如图所示，由市场驱动推导出目标成本，企业将目标成本压力通过市场传递到上级供应商。

可见，主制造商与供应商之间的成本传递是在市场化条件下提出的，即主制造商与供应商之间交易价格的形成决定于市场供求平衡。

然而，在航空工业集团内部，产品和服务定价尚处在行政主导向市场主导的转变进程中，市场化程度不高造成了目标成本传递的障碍。

主要体现在以下几个方面第，航空研制产品和劳务，无论是最终价格还是中间转移价格，在相当大的程度上仍采用完全成本核算和成本加格和盈利空间下控制成本，便于在产品研究设计阶段就着手成本管理。

目标成本在主制造商与供应商之间的传递障碍成本在主制造商与供应商之间的传递机理。

目标成本管理要求主制造商将成本降低的压力分解到各个研究设计试验和试制单位。

主制造商需要将部分目标成本通过供应链契约的方式，传递转化为上游供应商的目标成本，从而使得目标成本管理能够在供应链中得到落实。

在般产品生产中，主制造商分析市场需求目标价格和自身成本控制能力，设定产品目标成本，再将目标成本层层分解至零部件劳务层次，以定价形式把成本压力和需求信息传递给供应