,导致对项目冲突风险认识不够。因此多项目长周期的生产模式对制造进度计划的网络化,信息化也提出了更高的要求,传统的计划级高设备制造难度大,监管严格,设备制造进度受到众多因素的影响,制造过程中总会有很多意想不到的新情况新问题的不断出现。如何对制造进度进行科学地,对风险进行有效地识别和制定切实可行的预案,从而尽量保证设备制造按正常进度实施,真正有效地科学地开展进度管理工作是所有核电设备制造企业面临的问题和挑战。本文也仅是对核电设求,分为个阶段第阶段风险管控工作策划,确认和输入顾客关于风险管控的要求,明确相关责任范围和责任人第阶段对风险因素进行识别分析和评价,对关键节点对应风险分类清单项及风险事件描述并进行风险分析和评估第阶段风险管理执行效果的跟踪监督并反馈,滞后进度计划的时间上期建议措施是否有效当前风险等级风险趋势风险后续建议采取措虽然近期受日本福岛核电站泄露的影响,导致国内部分待批核电项目的审批进展暂缓,但我国发展核电的决心基本思路及目标并未改变。核电作为新能源产业的重要组成部分,预计相当长段时间内的核电建成及在建装机千瓦数将持续快速提高。核电设备制造进度管理现状与问题核电设备具有制造难度高工序复杂周期长以及易受原材料到位情况影响等特点,核电设备制造中的进度计划管理探索费莲原稿点或时间段的反馈,并没有针对整个项目的拖期情况进行全过程动态反馈,实时性不足。在设备制造计划进行组织实施过程中,各层级管理者和执行者都需按计划和相关管理要求,开展了风险识别和防控措施的制定,及时收集实际进度数据,认真分析研究与计划对比的偏差,分析产生问题的原因,重新调整资源分配与投人强度,合理进行作业交叉与局部调和输入顾客关于风险管控的要求,明确相关责任范围和责任人第阶段对风险因素进行识别分析和评价,对关键节点对应风险分类清单项及风险事件描述并进行风险分析和评估第阶段风险管理执行效果的跟踪监督并反馈,滞后进度计划的时间上期建议措施是否有效当前风险等级风险趋势风险后续建议采取措施,第阶段形成风险管控的经验反馈,指导业务机加等。其制造工序的工位设备如深孔钻清洁室,大型镗铣床变位器冲突明显。是进度控制不力,拖期预警机制不健全。公司传统的项目进度管理采取的方法主要是里程碑节点控制方法,即在产品制造过程中设置里程碑节点,定期跟踪及反馈里程碑节点完成情况。该方法存在的问题是对里程碑节点的跟踪及反馈是阶段性的,只是针对里程碑节点的局部时间制造进度管理的特点存在的问题进行了些探索,对如何识别制造过程中存在的风险因素,准确判断制造进度出现延误所造成的影响并采取措施进行防控等工作内容提供些方法和思路。参考文献唐景宇中国核电工程项目管理模式研究天津大学年杨雪松,胡昊基于关键链方法的多项目管理工业工程与管理,年第期乔明项目管理中的风险管理分析工程建设与设管理也从单堆型设备到多样化堆型设备制造管理,由单项目进度管理到多项目进度管理中不断磨合和完善,探索适合本公司项目进度管理的方法和体系。进度计划的风险管理从系统性全局性的角度出发,联合各部门形成有效地管理组织,扩大风险因素的分类分级管理,逐步实现以进度为主线包含成本质量商务等的风险项立体管控体系。核电设备因其安全等计,。核电设备制造中的进度计划管理探索费莲原稿。对明确存在或潜在的风险因素包括但不仅限于技术文件准备原材料及配套件采购工艺试验和工艺评定计划焊工无损检测等人力及设备资源等生产要素配置,判定风险级别,制定应对措施监督方案有效性。公司核电设备进度风险管控采用的原则要求,分为个阶段第阶段风险管控工作策划,确是各部门各项目之间信息共享不足。制造进度计划的执行涉及多个部门,如设计工艺质检质保生产等,每个环节的问题都可能导致计划的偏差。而计划的修改也需要各个部门的信息反馈。各项目之间没有使用统的信息共享平台,导致对项目冲突风险认识不够。因此多项目长周期的生产模式对制造进度计划的网络化,信息化也提出了更高的要求,传统的计划下,各部门串连起来,形成了有效的信息链,信息传递更加快捷准确。核电设备制造中的进度计划管理探索费莲原稿。是公司在产品制造周期内中,往往都是多项目多设备并行,如蒸发器余排等设备制造时存在工艺瓶颈,如管板深孔钻,管系穿管,封头堆焊,型坡口机加等。其制造工序的工位设备如深孔钻清洁室,大型镗铣床变位器冲突明显。是进包括工程量完成程度,人力材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异,以致影响了分级计划目标的完成,就需提前调整进度和平衡资源,完成预定计划目标。进度计划的跟踪和反馈按照公司之前的制造进度计划管理模式,项目管理部生产制造部分别指派专人对车间各在制设备,各工位的信息进行统计。这不仅从人力资源上就是种重复和浪费,并改进。在进度风险管理中,对判定为第级和第级的风险项,实施动态闭环管理,落实专项纠偏和风控措施。核电市场情况依据电力发展十规划,预计年全社会用电量万亿千瓦时,年均增长,核电装机将达到万千瓦,在建规模万千瓦时以上。从远期来看,除了目前常规的大型核电发电机组外,小型先进模块化多用途反应堆简称小堆也成为未来发展的方向之。计,。核电设备制造中的进度计划管理探索费莲原稿。对明确存在或潜在的风险因素包括但不仅限于技术文件准备原材料及配套件采购工艺试验和工艺评定计划焊工无损检测等人力及设备资源等生产要素配置,判定风险级别,制定应对措施监督方案有效性。公司核电设备进度风险管控采用的原则要求,分为个阶段第阶段风险管控工作策划,确点或时间段的反馈,并没有针对整个项目的拖期情况进行全过程动态反馈,实时性不足。在设备制造计划进行组织实施过程中,各层级管理者和执行者都需按计划和相关管理要求,开展了风险识别和防控措施的制定,及时收集实际进度数据,认真分析研究与计划对比的偏差,分析产生问题的原因,重新调整资源分配与投人强度,合理进行作业交叉与局部调及核电站核岛其他设备的制造能力。核电设备制造的进度管理也从单堆型设备到多样化堆型设备制造管理,由单项目进度管理到多项目进度管理中不断磨合和完善,探索适合本公司项目进度管理的方法和体系。是公司在产品制造周期内中,往往都是多项目多设备并行,如蒸发器余排等设备制造时存在工艺瓶颈,如管板深孔钻,管系穿管,封头堆焊,型坡核电设备制造中的进度计划管理探索费莲原稿度控制不力,拖期预警机制不健全。公司传统的项目进度管理采取的方法主要是里程碑节点控制方法,即在产品制造过程中设置里程碑节点,定期跟踪及反馈里程碑节点完成情况。该方法存在的问题是对里程碑节点的跟踪及反馈是阶段性的,只是针对里程碑节点的局部时间点或时间段的反馈,并没有针对整个项目的拖期情况进行全过程动态反馈,实时性不点或时间段的反馈,并没有针对整个项目的拖期情况进行全过程动态反馈,实时性不足。在设备制造计划进行组织实施过程中,各层级管理者和执行者都需按计划和相关管理要求,开展了风险识别和防控措施的制定,及时收集实际进度数据,认真分析研究与计划对比的偏差,分析产生问题的原因,重新调整资源分配与投人强度,合理进行作业交叉与局部调予不同的权限。生产制造部主要完成基础信息的跟踪,录入。项目管理部进行多项目进度资源的分析,根据车间的实际情况调整计划以及考核目标。相关的技术部门如设计工艺质检等将相关技术问题反馈到对应作业下,同时根据中进度计划要求提前编制相应的技术文件。采购部门也可以根据中进度计划要求安排相关锻件焊材的采购工作。在平计,。核电设备制造中的进度计划管理探索费莲原稿。是各部门各项目之间信息共享不足。制造进度计划的执行涉及多个部门,如设计工艺质检质保生产等,每个环节的问题都可能导致计划的偏差。而计划的修改也需要各个部门的信息反馈。各项目之间没有使用统的信息共享平台,导致对项目冲突风险认识不够。因此多项目长周期的生产模式对制造进且各部门之间没有建立相关信息的共享机制和共享平台,导致信息交流不畅信息不准确不及时等问题,从而增加了项目管理人员在进度跟踪风险分析计划调整时的困难。随着平台在公司的应用,上述问题也得到了明显的改善。将用于进度计划跟踪时,搭建了分布式的网络节点系统,即在与生产制造相关的各个部门建立节点,根据各部门的职能不同,授计,。核电设备制造中的进度计划管理探索费莲原稿。对明确存在或潜在的风险因素包括但不仅限于技术文件准备原材料及配套件采购工艺试验和工艺评定计划焊工无损检测等人力及设备资源等生产要素配置,判定风险级别,制定应对措施监督方案有效性。公司核电设备进度风险管控采用的原则要求,分为个阶段第阶段风险管控工作策划,确整,再执行后对效果再评价,以扭转阶段中局部不利因素对总体进度的影响,使其按既定总进度安排继续实施。随着项目的执行,各种外因和内因的影响,总体进度计划总是处于动态的需要及时更新调整的状态下,每级计划都是为保证上级计划的实现而制定和实施的。当级计划执行完后,其实际执行情况的数据就更新上级计划,将不可避免出现的进度差机加等。其制造工序的工位设备如深孔钻清洁室,大型镗铣床变位器冲突明显。是进度控制不力,拖期预警机制不健全。公司传统的项目进度管理采取的方法主要是里程碑节点控制方法,即在产品制造过程中设置里程碑节点,定期跟踪及反馈里程碑节点完成情况。该方法存在的问题是对里程碑节点的跟踪及反馈是阶段性的,只是针对里程碑节点的局部时间划管理手段已不符合现代核电设备制造企业的需求。核电设备制造的整体情况我公司具有多年核电设备制造经验,经历了从单项目集成供货到多堆型多项目管理的转变过程,已先后完成代加代代以及华龙号等多种堆型核岛主设备的制造,具备反应堆压力容器蒸汽发生器稳压器安注箱硼注箱及核电站核岛其他设备的制造能力。核电设备制造的进度度计划的网络化,信息化也提出了更高的要求