1、“.....将成本目标分解落实到部门个人,明确各级人员成本控制目标责任。项目实行责任成本管理,将生产成本责任和管理人员绩效挂钩,建立项目定员定岗制,各级人员标准化的配臵,出台相关激励政策,并配套相关的考核制度,利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩,充分调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本控制体系,以获得良好的经济效益,达到企业与个人双赢的目的。将项目成本管理涵盖成本控制体系的建立成有可能涉及到工程造价的变动,因此索赔工作会涉及每个工作环节和控制这些环节的每个人。因此提高全员对索赔工作的认识,使每个人都自觉的重视和把握索赔,通过施工计划和实际施工状态的对比分析发现索赔机会,发挥主观能动性作用,从而增强索赔的成功率。加强索赔工作的科学管理,把握索赔计价的合理性。工程施工过程中的索赔是依据合同条件,以客观真实为基础,科学合理的进行索赔。无论对任何种索赔首先应有种科学态度,把握机遇,实事求是......”。

2、“.....索赔的谈判技巧。索赔既要据理力争,又要互谅互让,承包商在索赔过程中更要讲求技巧,做到既解决问题又不管理是项系统性工作,在强化成本管控的同时,制定科学合理和可操作的经营管理体系是其首要前提,而建立健全标准化体系化制度化责任制的经营管理体系,将战略性实现成本控制,有效提升盈利能力,持续推进企业的发展。建立签证激励考核制度,实现签证动态化管理。由于工程工艺等的变更,导致合同承包范围工程包干单价随之发生变化,而许多业主在变更时,不是在口头上就是会议上要求变更,往往很少发出书面通知,项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发,写出核定单,办好相关签字手续,并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因,造成工程延误及损失,项目部应书面报建设单位确认,作为工程竣工工期核验依据,把双方可能当月工程款计收。对由于建设单位原因......”。

3、“.....项目部应书面报建设单位确认,作为工程竣工工期核验依据,把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干,而缺乏书面签字确认意识,克服服从甲方,不办签证分包违约,没有追偿只有口头报告,没有可追溯资料等的弊端。而实现激励考核制,强化动态管理将大大提升签证工作完成的质量与实效。突破传统观念束缚,提升全员成本管控意识企业要在思想理念上高度认识企业管理工作的重要性,思想理念层面的重视是开展企业工作的基石。如果员工不能够从思想层面对于企业管理工作进行深入认识与认同,那么无论采取何种措施都无法保证企业管理工作的高效开展,如何着力成本控制，有效提升盈利能力原稿项目成本管理涵盖成本控制体系的建立成本内控制度及台帐的建立会计核算及会计信息系统考核兑现信息反馈成本督察等各方面的内容,按照事前事中事后大控制原则进行管理的,整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用......”。

4、“.....全过程实行成本控制依托公司建立的成本概算控制标准化资料,因地制宜,深化合同管理,清晰化合同界限通过预测分析专题研究,建立量化的项目成本控制目标实施方案关键控制控制点,形成以合同为中心的目标成本管理系统。在项目生产过程实行项目成本管控动态化过程化,全员化,将开源节流工作细节化阶段化,从而切实有效的实现项目成本管控。强化经营管理激励创新制度化管理是企业永恒的进行全面分析,寻找对策,运用实现循环动态管理。对开工的单位工程或单项工程进行成本全程单位或单项工程开工前首先必须完成施工图预算编制,并按经营部门审核的施工图预算量控制材料预算施工过程有物资部门配合专业跟踪主要材料消耗情况,发现偏差及时分析偏差原因,并及时纠正偏差单位或单项工程完工后及时进行成本分析,分析采取量价对比分析方式进行,价指合同价预算价实际价,量指合同清单量施工图预算量实际消耗量,通过分析找出该项工程盈亏的成本元素......”。

5、“.....为能有效的控制成本提供准确可行的指标。结束语面对完全市场化的经济环境,电建企业竞争日趋激烈,在机遇与挑战并存的前提下,企业只成本控制,有效提升盈利能力原稿。建立以项目为核心的成本控制体系建立责权利相结合的目标责任制度坚持责权利相结合的原则,建立项目成本责任制度和监督考察制度,由项目延伸至部门,建立以项目经理为核心的成本控制体系,按照成本管理责任进行职责分工,将成本目标分解落实到部门个人,明确各级人员成本控制目标责任。项目实行责任成本管理,将生产成本责任和管理人员绩效挂钩,建立项目定员定岗制,各级人员标准化的配臵,出台相关激励政策,并配套相关的考核制度,利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩,充分调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本控制体系,以获得良好的经济效益,达到企业与个人双赢的目的。将的气氛中以务实的态度去解决相关的索赔事项,可达到事半功倍的效果。其次应着眼重大的索赔项目......”。

6、“.....如事无大小均争拗番,易使对方产生厌烦,不利于解决问题。因此承包商在研究索赔问题时应分清主次,有所侧重,对细微事项做到既让业主知道,但又不斤斤计较纠缠不清,对重大问题应抓住不放据理力争。这样抓大放小往往能使自己处于个更有利的位臵。另外索赔要准备充分,游刃有余。为了使双方在谈判过程中有充足的空间,索赔定价既不能漫天要价,又要留有余地。最后还要注重索赔的时机。作为承包商应尽量避免将问题堆积如山,不要将所有问题都留到工程完结后揽子解决,这样会令业主感到巨大的压力,不利于索理,建立索赔工作档案。索赔事宜突出两个重点是书面文件,是时效问题。索赔需要强有力的证明材料,而证据的收集汇总是项繁琐而艰巨的工作,因此必须平时的及时收集与整理,并根据不同的索赔项目分门别类地建立相关的索赔档案,才能有条不紊,事半功倍。提高索赔工作的能动性。施工过程中......”。

7、“.....因此索赔工作会涉及每个工作环节和控制这些环节的每个人。因此提高全员对索赔工作的认识,使每个人都自觉的重视和把握索赔,通过施工计划和实际施工状态的对比分析发现索赔机会,发挥主观能动性作用,从而增强索赔的成功率。加强索赔工作的科学管理,把握索赔计价的合理性。工程施工过程中的索工作的开展。索赔是贯穿工程建设全过程的重要工作。工程索赔是集合工程技术施工经验合同知识法律经济基础等多方面知识的综合学科,是要求很高的经营管理活动。对于大多工程项目,索赔的出现在所难免,它是合同双方合理申张自身权益的手段。建立索赔奖励制度,对索赔成功的主要参与人员实施奖励,激发职工的积极性,定期开展索赔研讨会,讨论总结索赔的方法成功案例,制定索赔战术方法等等有利于索赔管理的行之有效的措施方法以经济分析活动为载体,运用循环理论实现项目成本动态管理建立完善的成本分析制度,实施经营月季度成本分析会......”。

8、“.....分析差距或者亏损原因,将本月本季度成本控制的问建立以项目为核心的成本控制体系建立责权利相结合的目标责任制度坚持责权利相结合的原则,建立项目成本责任制度和监督考察制度,由项目延伸至部门,建立以项目经理为核心的成本控制体系,按照成本管理责任进行职责分工,将成本目标分解落实到部门个人,明确各级人员成本控制目标责任。项目实行责任成本管理,将生产成本责任和管理人员绩效挂钩,建立项目定员定岗制,各级人员标准化的配臵,出台相关激励政策,并配套相关的考核制度,利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩,充分调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本控制体系,以获得良好的经济效益,达到企业与个人双赢的目的。将项目成本管理涵盖成本控制体系的建立成。强化经营管理激励创新制度化管理是企业永恒的主题,创新是管理富有活力的源泉,树立新的成本管理理念是企业持续发展的奠基石。电建企业务必围绕影响成本变化的各个环节......”。

9、“.....强化合同管理,深化推进内部经济责任制,全面建立收入与产值成本绩效挂钩的经营管理制度,以更好的服务于市场化企业的特征,激发全员的价值工作效率提升。推行以点带面的经营管理理念,建立激励创新制度,推行试点项目经理承包制度两级项目管理等新型管理模式,成立创新经营管理组织机构,对各项制度试行后进行评估总结,对成效突出的管理制度化,并迅速推广,探索引入先进企业管理模式,如阿里模式,并将其特色化,运用经营管理管理体系科技驱动型成本管理体系重点是通过各项程序的优化设计新材料的运用工艺技术的创新设备技术的改进员工素质的提高和采用计算机辅助管理等措施,实现管理手段方法的科学化,进而将降低成本与技术进步有机地结合起来,由此形成了个比较完整系统的企业成本管理框架体系。通过注重科技在扩大利润空间中的作用,加大对技术创新的投入,加快技术创新的步伐,努力提升技术水平......”。