组和职工的各项工作，并与每个职工的切身利益有关，因此只有成立车间成本预算管理组织机构才能充分调动起每个班组和每个职工控制成本关心成本的积极性，真正树立起全员成本预算控制的观念，并协调解决车间成本预算管理存在的各项问题。由于铁路企业各站段的生产实际不同，其各车间成本预算管理组织的设臵上也各不相同，但都应当遵守以下几项基本原则是要遵守科学规范原则。车间成本预算管理组织的设臵既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合站段各项规章制度的有关规定。二是要遵守高效有力原则。成本预算管理组织的设臵不仅要能够充分有效地实施预算管理职能，还要能够确保成本预算管理活动的顺利进行。三是要遵守全面系统原则。车间成本预算组织机构要渗透到车间内部各个层面，各项环节。因此，车间成立成本预算管理领导小组，确定车间行政主要负责人为成本预算管理的第责任人，各成本支出相关人员为成员，切实加强领导明确责任落实措施。制定车间成本预算管理制度成本预算管理要同落实管理制度提高预算的控制力和约束力相结合，要围绕实现企业预算来落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。因此车间结合站段成本预算管理办法及本车间生产实际制定形成了车间成本预算管理办法。明确车间成本预算管理的目的及意义，及其所覆盖的人员及管理的项目，编制预算的方法流程及密度，经济活动分析会频次，以及奖惩办法。成本预算管理办法经确定后，在车间内部即具有法律效力，车间各班组在生产经营及相关的各项活动中必须严格执行，切实依照成本预算管理办法开展经营活动耗的人力物力。二是根据成本项目支出可否准确测算分别采用固定预算和弹性预算。固定预算它是按固定的指标来编制预算，采用此方编制如办公费差旅费短途运输费用通讯费等成本项目预算。弹性预算是指在不能准确测算预算期成本的情况下，根据与其他因素的依存关系，按预算期内成本可能发生的定范围编制而成的预算，采用此方编制如材料费维修费等成本项目预算。通过以上分类不但加大了成本费用的控制力度还提升了成本费用的灵活性。下面就车间为例，该车间本年因接管新线，新增加人员人，新增电气化维修及接触网电费两项支出，根据对设备情况调查，财务人员及少数管理人员的专利，自己只要照着做就行认为成本效益都是由领导和财务部门负责，自己只是生产者。出现甚至发生互相推诿的现象，这样就导致了管成本的不懂技术懂技术的不懂财务，车间层和上级部门沟通太少，无意也无力过问成本管理问题，车间的成本预算管理形同虚设。成本预算编制执行力欠缺。成本预算管理内容僵化。现在的成本预算管理只是味地强调节约成本，著名经济学家吴敬琏曾说成本控制是门花钱的艺术，而不是节约艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。成本预算管理方式老化。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，但从现有的车间情况来看，还多是仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现在铁路运输站段成本管理的要求了。车间成本预算管理奖惩机制匮乏车间管理层未建立有效的奖罚机制。长久以来事不关已，高高挂起的思想，严重阻碍了车间成本预算管理的实行，在车间内部没有规范的划分责任范围，没有将责任落实到班组或个人，以实施责任目标，进行成本控制，造成的结果就是无法对车间内部成本控制者进行监督考核。考核指标不严谨。由于车间现阶段预算管理存在着自己考核自己的现象，预算管理水平参差不齐，在考核制度执行时不能做到公平公正，存在超支多少考核值都样的现象，留面子老好人思想势必阻碍考核指标的施行。激励机制不明确。现在的成本管理奖励往往都是年终次，平常所做出的成效不能及时兑现，容易产生惰性思想，职工往往认为反正节约不节约控制不控制都差不多，阻碍了成本预算管理质量的提高。根据上述问题，我们展开了全方位的研究，对各系统成本管理情况进行探讨。三研究成果本课题研究小组针对车间成本预算管理中存在的实际问题及问题产生的原因，通过构建由算难以成为考评车间的有效基准。车间领导人员对成本预算管理的认识不够，没有充分理解成本预算管理对单位整体管理工作的重要性，尚未把被动转为主动，还缺乏工作积极性主动性，这就对预算管理体系的推行产生定的阻力。二今后工作设想现阶段我们对车间成本实施预算