多变的经营环境，能够快速对需求变化做出反应。保险公司在组织结构中尽可能减少管理层次，加强业务部门之间的联动反应和业务处理能力成为获得竞争优势的至关重要的因素。其主要优点包括第，将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，便于及时沟通第二，具有较强的灵活性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性第三，在发挥人的才能方面具有很大的灵活性，能够让员工根据自身兴趣培养技术专长或锻炼综合管理能力。华泰财险正在探索矩阵式组织架构。华泰分公司的各部门接受分公司管理的同时，也接受总公司对口部门的条线管理。在运营过程中，与横向管理相比，更突出条线管理。在处理条线管理与分公司管理的关系时，对业务和技术性问题实行条线管理，而行政的管理则由分公司进行。在对分支机构的部门进行考核时，以条线管理的考核为主，同时参考分公司的考核意见。公司在管理权限上实行适度的分类授权。业务财务人力控制权都依据定的标准在各级机构之间进行内容摘要分配，既能够有效控制风险，又能提高公司整体运营效率。从实践来看，华泰的矩阵式组织结构有效地提高了管理效率，而且华泰设置的配套的运行机制，如奖惩制度等，及时的保证了组织结构的有效运行，从近几年华泰的经营成果我们也可以看出，华泰连续多年实现盈利，这与公司组织管理效率的提高是分不开的四保险公司组织结构的新探索目前我国很多保险公司也在实施差异化发展，创新商业模式，并尝试建立与之相适应的组织架构。其中有代表性的是天平汽车保险公司实施的非核心业务外包经营模式，开创了国内保险市场上的先河。所谓啡核心业务外包，即把销售业务外包给以专业保险代理为主的分销商，把理赔业务外包给专业的保险公估公司，而天平自身承担起产品研发费率厘定财务管理后勤支援及题，从而提高财产保险公司的组织结构效率。推行组织扁平化我国中小财产保险公司单纯采用直线职能制组织结构会导致信息在各层级之间的流动效率较低，总公司决策单，分公司决策缺乏灵活性，不利于员工的激励，降低了组织结构的效率，难以适应瞬息万变的市场，也难以形成各地分公司的经营特色。要解决这问题，需要推行组织结构扁平化，以提高信息在各层级间的流动速度和决策的敏感性和灵活性。具体措施包括首先，撤销部分不能盈利的三四级机构。在经济欠发达地区或县级地区经营的保险三四级机构，由于保险意识不强业务量较小或大公司的市场统治地位难以撼动等因素，可能导致长期亏损，考虑到中小财产保险公司人力，成为个独立的利润中心。在事业部型组织结构下，总公司是投资与战略决策中心，拥有对保险公司经营重大事项的决策权，主要表现为用人权和财权上，即如何分配财力和如何派出内容摘要各事业部经理。各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分的经营自主权。事业部型组织结构是西方发达国家在企业规模大型化企业经营多样化市场竞争激烈化的条件下，出现的种分权式的组织形式。它的主要特点是集中政策，分散经营，即在集权领导下实行分权管理。当保险公司的规模逐步壮大并发展到定阶段时，需要采用事业部型组织结构，即根据保险公司的产品和服务，按照服务地区服务对象的不同进行部门和机构的划分，即根据产品客户或地区特征的不同，将保险公司分为不同的事业部，如个险业务部团险业务部银行保险部等等每个事业部专门从事项工作，不同的事业部分别负责不同的客户产品和区域。在每个事业部内部，再按照职能的不同，分为市场营销产品精算计划财务客户服务等业务部门。太平财险目前采取的是准事业部制垂直控制的组织结构，如图所示。首先对分支机构进行权限上收，分公司相关渠道部门直接接受总公司渠道部门领导，管理结构基本上为垂直管控，分公司负责人主要发挥协调职能。太平认为，中小财险公司生存的根本在于细分市场。按销售渠道分类，是太平在管理精细化方面的有益尝试，有利于优化成本支出，培养销售队伍，而且保险销售环节是控制成本和提升优质业务产能的关键，因此，太平依据销售渠道，将前台部门分为直销代理寿销产重点客户四个渠道部门，实现销售分类。在集团层面，则建立共享中心，承担标准件保单录入理赔承保信息技术支持以及客户服务等职能。太平认为，建立统的客服中心的优势在于资源整合及合理利用。未来不再以保单为单位，而将以客户为单位，实现从客户打进电话开始，在集团内包括产寿险的所有信息目了然。太平认为，拓展新客户成本太高，所以着重在后台服务方面下功夫。依靠服务可提升客户留存率，而续保客户是最有价值的客户。中国老百姓对金融服务的要求越来