1、“.....通过指关联的业务事项梳理清晰。量化指标末端业务,实现指标在基层落地根据职责将对标指标逐层关联至各级业务,直至业务末端。在班组层面,将对标指标与末端业务事项梳理紧密结合,实现对标指标在班组落地,将企业目标以对标指标为载体,逐层现企业内部对标工作常态化,进步提升各层级人员对标工作认识,促进全员参与,逐步形成对标文化。构建内部对标管理体系模型对标管理体系模型,共包括目标体系指标体系运行体系保障体系大模块。环节拆分指标影响因子。根据指标的定义及计杆管理职能标杆管理流程标杆管理战略性标杆管理种类型。是实现企业内部对标工作系统化,使对标工作在指标分析诊断改进典型经验管理等方面,形成个规范的流程和管理模式,各环节形成有机的衔接。是实现企业内部对标工作层级化,使各层级供电企业内部对标管理体系研究王耀祖原稿型经验,选择适用于企业推广应用的典型经验......”。

2、“.....并将典型经验列入对标指标提升措施计划中。固化典型经验,将典型经验的具体做法以制度流程文件的形式予以固化,推动其真正落地。网络的有效建立,培训考核等工作的及时开展,工作流程标准制度的不断完善,使对标文化深入人心,逐渐形成全员参与对标争先争优的文化理念。梳理内部对标工作关键环节梳理对标管理体系中目标体系指标体系运行体系保障体系大模块关键工作升明显的专业做法,进行系统归纳总结,并通过专题培训案例解析,提高撰写质量,形成流程规范职责清晰效益明显的典型经验成果。深化典型经验实践应用。针对待提升指标,梳理相关专业薄弱待改进业务事项。从企业各级典型经验中筛选相关典管理职能标杆管理流程标杆管理战略性标杆管理种类型。是实现企业内部对标工作系统化,使对标工作在指标分析诊断改进典型经验管理等方面,形成个规范的流程和管理模式,各环节形成有机的衔接。是实现企业内部对标工作层级化......”。

3、“.....将企业目标以对标指标为载体,逐层落实至企业业务单元末端,指导基层在企业目标导向下开展具体业务工作。是实现企业内部对标工作专业化,使对标工作专业性更强,充分运用科学对标知识指导对标工作的开展,形成专业的软实力。标工作范围工作职责更加明确,形成密切协作上下互动的工作机制。供电企业内部对标管理体系研究王耀祖原稿。对标保障体系,使对标工作中各个部分形成系统的相辅相成的总体,是对标工作规范有效运转的基础保证。在对标工作中通过工作环节拆分指标影响因子。根据指标的定义及计算公式进行拆分,将计算公式中的各级分项作为该指标的影响因子,进行逐层分解直至末端,形成指标末端影响因子。环节关联指标业务事项。通过指标的末端影响因子,分析指标涵盖业务事项。通过指管理的目标控制过程控制和动态调整机制运作效率。创新对标分析方法,拆分指标影响分子开展指标业务事项关联分析......”。

4、“.....明确对标指标与责任部门责任人以及相关业务事项,使指标关联分解对标过程管控指标统计报送典型经验管理宣传和培训等内容。建立对标结果评价标准。在对标指标评价基础上,对相关专业部门及单位进行次评价。对标结果评价通过得分占比目标排名偏差率目标得分率偏差贡献度个维度进行评价,并明确各评环节,将对标工作细化为指标分析目标制订诊断提升典型经验对标评价大对标工作环节,形成不断优化持续完善的闭环管理过程。环节指标分析。通过指标分析,制订指标管理策略,实现有限资源的优化配臵。标杆管理可以分为内部标杆管理竞争标标工作范围工作职责更加明确,形成密切协作上下互动的工作机制。供电企业内部对标管理体系研究王耀祖原稿。对标保障体系,使对标工作中各个部分形成系统的相辅相成的总体,是对标工作规范有效运转的基础保证。在对标工作中通过工作型经验,选择适用于企业推广应用的典型经验......”。

5、“.....并将典型经验列入对标指标提升措施计划中。固化典型经验,将典型经验的具体做法以制度流程文件的形式予以固化,推动其真正落地。验撰写科目。各单位结合重点提升指标科目所对应的业务事项,结合指标提升较快或优势保持效果明显的做法,从典型经验选题主要做法及流程说明工作计划等方面编制典型经验立项计划,明确各阶段工作,量化目标,细化分解工作任务。对于指标供电企业内部对标管理体系研究王耀祖原稿业务事项可检查可量化可操作,促进对标管理与专业工作紧密融合。根据指标涉及工作事项实际产生影响程度,确定相关部门的影响权重,明确相关部门责任大小,解决涉及多部门指标的管理协同问题。供电企业内部对标管理体系研究王耀祖原稿型经验,选择适用于企业推广应用的典型经验。以宣讲观摩案例教学等方式进行相关典型经验学习及操作培训,并将典型经验列入对标指标提升措施计划中。固化典型经验......”。

6、“.....推动其真正落地。策略径,实现先进指标巩固提高,短板指标快速提升,不断提升企业综合竞争力。参考文献李联标杆管理的原理流程与实践北京石油工业出版社,。环节对标评价。通过对标评价,科学评价相关专业部门及相关基层单位的对标管控水平,强化对标分指标影响分子开展指标业务事项关联分析,将综合性指标通过指标影响因子拆分及指标业务事项关联分析,明确对标指标与责任部门责任人以及相关业务事项,使指标关联业务事项可检查可量化可操作,促进对标管理与专业工作紧密融合。根据指价维度的方式及评价标准。对标管理是提升企业基础管理水平的重要工具。通过建立企业内部对标管理体系,可以促进专业管理与对标工作进步融合,充分发挥对标工具对管理提升的抓手作用,帮助企业找准问题短板,分解落实责任,制定切实改进标工作范围工作职责更加明确,形成密切协作上下互动的工作机制。供电企业内部对标管理体系研究王耀祖原稿......”。

7、“.....使对标工作中各个部分形成系统的相辅相成的总体,是对标工作规范有效运转的基础保证。在对标工作中通过工作建立过程评价结果评价的对标评价机制建立管理过程评价标准。明确对标工作基础管理事项和重点工作管理要求,制订评价依据和评分细则,对相关部门单位对标工作的执行力和积极性进行评价。评价涉及的内容包含组织体系构建目标值管理及责任升明显的专业做法,进行系统归纳总结,并通过专题培训案例解析,提高撰写质量,形成流程规范职责清晰效益明显的典型经验成果。深化典型经验实践应用。针对待提升指标,梳理相关专业薄弱待改进业务事项。从企业各级典型经验中筛选相关典指标业务事项关联分析,将日常工作中与指标相关联的业务事项梳理清晰。量化指标末端业务,实现指标在基层落地根据职责将对标指标逐层关联至各级业务,直至业务末端。在班组层面,将对标指标与末端业务事项梳理紧密结合,实现对标指标在标涉及工作事项实际产生影响程度......”。

8、“.....明确相关部门责任大小,解决涉及多部门指标的管理协同问题。强化典型经验培育总结与实践应用建立典型经验培育引导机制。通过年初指标分析,制订企业重点提升指标,形成典型经供电企业内部对标管理体系研究王耀祖原稿型经验,选择适用于企业推广应用的典型经验。以宣讲观摩案例教学等方式进行相关典型经验学习及操作培训,并将典型经验列入对标指标提升措施计划中。固化典型经验,将典型经验的具体做法以制度流程文件的形式予以固化,推动其真正落地。落实至企业业务单元末端,指导基层在企业目标导向下开展具体业务工作。环节对标评价。通过对标评价,科学评价相关专业部门及相关基层单位的对标管控水平,强化对标管理的目标控制过程控制和动态调整机制运作效率。创新对标分析方法,拆升明显的专业做法,进行系统归纳总结,并通过专题培训案例解析,提高撰写质量,形成流程规范职责清晰效益明显的典型经验成果。深化典型经验实践应用......”。

9、“.....梳理相关专业薄弱待改进业务事项。从企业各级典型经验中筛选相关典算公式进行拆分,将计算公式中的各级分项作为该指标的影响因子,进行逐层分解直至末端,形成指标末端影响因子。环节关联指标业务事项。通过指标的末端影响因子,分析指标涵盖业务事项。通过指标业务事项关联分析,将日常工作中与指标相标工作范围工作职责更加明确,形成密切协作上下互动的工作机制。供电企业内部对标管理体系研究王耀祖原稿。是实现企业内部对标工作专业化,使对标工作专业性更强,充分运用科学对标知识指导对标工作的开展,形成专业的软实力。是实环节,将对标工作细化为指标分析目标制订诊断提升典型经验对标评价大对标工作环节,形成不断优化持续完善的闭环管理过程。环节指标分析。通过指标分析,制订指标管理策略,实现有限资源的优化配臵。标杆管理可以分为内部标杆管理竞争标标工作范围工作职责更加明确,形成密切协作上下互动的工作机制......”。