1、“.....而且还应该是有所增长的。这里涉及到个工资刚性问题，即个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有致性。外部竞争性原则外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略关键性人才。核心员工薪酬体系设计必须考虑的因素企业在设计核心员工薪酬时，还必须对些重要影响因素进行分析，这些因素包括战略与发展阶段企业文化人才市场和价值因素等。战略与发展阶段因素企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不样的。比如在创立期......”。

2、“.....表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有以上的决策权处于高速成长基于宽带薪酬理论的企业核心员工薪酬体系研究以苏州公司为例第章期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。企业文化因素文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化般有四种功能型工作文化流程型工作文化时效型工作文化和网络型工作文化。功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系清晰的责任制度专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时般以职务工资制为主。流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链基于团队和相互学习的工作关系......”。

3、“.....现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户市场导向为主，般以职能工资制为主。时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入项目驱动权利取决于对资源的控制跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，般以绩效工资制为主。网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献以合同方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所会计事务所些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享风险共担。人才市场竞争因素前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素......”。

4、“.....在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。价值因素价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中般的付酬因素分为三大类，即岗位因素知识能力因素和绩效因素。岗位因素主要评价每个岗位所承担责任第章基于宽带薪酬理论的企业核心员工薪酬体系研究以苏州公司为例大小在公司中价值的大小，它是确定岗位工资的基础知识能力因素主要是评价企业中每个员工身上承载的知识和能力的大小，以及这些能力对企业发展战略的重要性，它是确定能力工资的基础绩效因素主要是评价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要性，它是确定绩效工资的基础。公司核心员工宽带薪酬体系的设计工作分析工作分析是确定完成各项工作所需技能责任和知识的系统过程，是薪酬设计的基础和依据。它的成果是岗位说明书......”。

5、“.....为了确保工作分析的顺利进行，公司首先必须组织个研究团队，主要成员可包括企业高层领导部门经理核心员工人力资源管理专业人员外部专家等。然后采用访谈法问卷调查法交叉反馈法等方法收集现有的资料并进行研究选定待分析的岗位和设计调研工具。其中，需要收集的资料主要包括各部门的说明书组织结构图工作流程图人员名单原有的岗位说明书等。访谈法的优点是可以得到标准和非标准的，体力脑力工作以及其他不易观察的多方面信息。访谈人员就公司的岗位，与访谈对象按事先拟好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括该岗位的任职者，对工作较为熟悉的直接主管人员，与该岗位工作联系比较密切的工作人员，任职者的下属。为了保证访谈效果，般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。问卷调查法的优点是费用低速度快调查范围广，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。公司可根据工作分析的目的内容等......”。

6、“.....由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析描述信息。交叉反馈法的优点是工作规范描述准确，可执行性强工作关系图工作流程的描述相对清晰，能够较好的与实际工作相吻合。可由公司工作分析人员与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈沟通，按企业经营需要，确定工作岗位，然后由这些主管人员或骨干人员根据高产的岗位按预先设计的表样，草拟工作规范初基于宽带薪酬理论的企业核心员工薪酬体系研究以苏州公司为例第章稿再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员讨论，并在此基础上起草出第二份稿件最后由分管领导审阅定稿。结合公司的经营目标，公司管理层在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，以工作为中心对岗位进行全面的系统说明，明确任职者应该做什么，如何去做和在什么条件下履行其职责，为岗位评价岗位分类以及企业人力资源管理提供依据......”。

7、“.....同时工作分析所形成的岗位素质要求是我们进行员工任职能力评估及员工薪酬层级定位的基础。体现岗位的真正价值，从而使企业的薪酬制度符合内部公平的要求。合理确定员工基本薪酬差异明确企业的价值取向，从而使员工基本薪酬的确定符合企业的战略目标。岗位评估岗位评估，对于个企业组织非常重要。透明化的岗位评估，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的岗位。根据公司的情况，可采用要素评分法。表是公司的评估表的因素设计和权重分配......”。

8、“.....因此知识技能因素的比重应大些。由于篇幅所限，在此仅介绍公司的知识技能因素的定义及等级说明，见附录。第章基于宽带薪酬理论的企业核心员工薪酬体系研究以苏州公司为例在岗位评价之后，选择评估标杆岗位，选择标杆岗位的过程是对岗位评估因素的统认识的过程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评估。公司所选择的标杆岗位，包括中高层管理岗基层管理岗专业技术岗营销岗辅助业务岗。对岗位评分评估结束后，所有评估的岗位经分析后都会得到个分值。表是部分的岗位评估结果排序表......”。

9、“.....应考虑公司所在行业特点外部薪酬水平等外部因素，同时考虑企业的人力资源战略薪酬战略规模大小员工数量及岗位数量等内部因素。在确定岗位价值之后，就可以根据核心员工职位任职资格等级分数，按定原则划分成区段，每个分数区段对应个工资等级。薪酬等级定位之后，还需要把若干个工资等级进步合并，使它们成为薪酬宽带。合并的原则是把那些工作性质大体类似的职位归入同薪酬宽带。通过工作分析和岗位评价，公司可以评价结果作为分配依据，把所有核心员工岗位分为中高层管理岗基层管理岗专业技术岗业务岗般文职岗等五类。宽带层级设计根据公司岗位所涉及的岗位数量和人员数量岗位级别的层次薪酬变动率，还有综合因素等，可设计出公司的档级薪酬水平......”。