1、“.....新增目标客户完成率是指当年实际新增目标客户数与计划新增目标客户数的占比。银行同业竞争激烈，在优质客户资源相对稀缺的经营环境中，必须寻找属于自己的目标客户群，避免重复无效的营销和资源的浪费。要引导客户经理从做市场开始，就要敏锐地发现潜在客户，懂得如何细分客户并想办法锁定他们，进而培育成为目标客户。工行不缺产品，缺的是客户这点已形成共识。客户资源是支行的经营之源泉。通过新增目标客户完成率指标的设置，旨促使客户经理有的放矢进行市场营销工作，提高营销资源的使用效率和营销工作的效果，为支行各项业务的营销打下良好基础。落实了新增的客户目标，才能展开随后的各类业务营销，这是客户经理工作的重中之重。新增业务量计划完成率指标......”。

2、“.....新增业务量是占据市场份额实现利润目标的基础。通过新增业务量计划完成率指标引导并考查客户经理市场开拓和业务完成的进度，进而实现其工作与全行经营业绩的紧密挂钩，从中发现业务拓展中存在的问题，有针对性地掌控下阶段工作的努力方向，以争取更大目标市场份额，保障及促进支行经营效益战略目标的实现。服务客户满意度指标。服务客户满意度指标数据通过客户满意度调查问卷见附件获取，是直接反应客户经理工作质量的重要指标。争取个新客户是维护个老客户的倍成本，满意而忠诚的客户是支行永续经营的基石。客户是支行生命之所在，为客户提供优质服务的直接目的是吸引新用户，产生新业务收入，而更深层次的目的则是留住老客户并提高他们的忠诚度，促使业务经营收入的稳定增长，由此，支行得以实现成本最小化收入最大化和利润最大化。要提高客户忠诚度......”。

3、“.....从中找出差距，进步提高客户满意度水平。同时，通过该项指标的设定，也可了解客户经理与其服务的对象是否匹配，能及时动态的撑握客户的信息，对提升客户的忠诚度依存度起到定的积极作用。内部管理流程指标的选取与设定岗位尽职考核指标。设置该指标的目的是让客户经理明晰自己工作的职责范围，以及该岗位的工作要求，该指标是对客户经理的日常基础性管理性事务性等无法量化的工作所采取的项定性考核指标，不仅充分反应了客户经理工作职责基础，而且也是对客户经理履职行为的种有效约束。评级授信业务办理效率指标。效率是效益的源泉，没有客户经理的工作效率，支行的效益就无从谈起而效益又是效率的折射，个有着良好效基于平衡计分卡的开发区支行客户经理绩效管理体系研究益的企业也必然有着较高的效率。评级授信是银行切信贷业务的起点和关键，是信贷及其它业务开展的基础。通过评级授信业务办理效率考核......”。

4、“.....二是提高客户经理的业务办理效率。为提升支行的市场竞争力和社会形象，以及树立品牌，提高客户的满意度和忠诚度奠定基础。贷后管理质量指标。贷后管理是支行健康发展和正常运营的坚实保障，通过贷后管理，确保制度执行到位，业务流程明确，风险控制有效。通过贷后管理质量指标考核提高客户经理的责任意识风险意识和自我保护意识，杜绝以习惯代替制度信任代替管理和情面代替纪律的隐患，提高自控能力，合法和规办理各项业务，使各项规章制度执行落到实处，进而提高客户经理的业务工作质量和效率。新增不良贷款欠息控制指标。该指标是项否定指标，以控制客户经理在做好市场营销工作的同时，加强风险的控制和管理，提高信贷资产质量。在过去相当长的段时间里，些商业银行只是重视发展的速度和规模的扩张，片面追求资产负债规模和市场占有率，而不计风险的成本，最后造成不良贷款的大量累积，影响银行正常运营和经营利润的实现......”。

5、“.....优质客户流失控制指标。优质客户是各家商业银行竞争的核心目标，也是利润的主要来源之。据统计，争取个客户的成本是维护个客户的成本的倍，而优质客户是最为稀缺的资源，通过对优质客户流失控制考核，促使客户经理在营销新客户的同时，高度重视维护现有优质客户的重要性和紧迫性，以提供最优质的服务来提升优质客户的忠诚度，使得支行的经营业绩得到最有效的保障。学习和发展指标的选取与设定参与学习培训完成率指标。客户经理能力素质的提升是确保其工作效率和效果的最根本动因。在繁重的日常工作中，客户经理往往会由于时间精力有限而忽略对新知识新技能的学习，这样将直接影响到支行未来的市场竞争力。因此，设置学习与培训完成率指标旨在督促客户经不断学习新政策认清新业务接受新理念汲取新知识，持续更新自身技能，从而在人力资本上确定支行效益的有效增长和业务的健康发展......”。

6、“.....促进业务的持续稳健发展奠定坚实的基础。岗位职级晋升考试合格率指标。通过岗位职级晋升考试合格率指标的设置，进步鼓励客户经理不断提高自身的业务素质，提升业务的工作能力，并且指明努力工作的方向和职级晋升的通道，使得整个绩效考核不仅仅关注与经济利益挂钩的业绩指标的实现，也同时关注保健因素来激励客户经理与支行共命运。基于平衡计分卡的开发区支行客户经理绩效管理体系研究基于平衡计分卡分解的客户经理指标将以上选取和设定的各指标汇兑，并给定计算或衡量标准，以及明确计算或衡量的数据来源部门，便构成了基于平衡计分卡分解的支行客户经理月度指标体系，具体如表所示......”。

7、“.....由部门负责人......”。

8、“.....以达到支行确定的标准值为准信贷管理系统优质客户流失控制为否定指标，以达到支行确定的标准值为准信贷管理系统学习与发展参与学习培训完成率完成支行的学习培训计划办公室岗位职级晋升考试合格率通过支行上级行的考试考级办公室基于平衡计分卡的开发区支行客户经理绩效管理体系研究最后，为了测评客户经理全年度的绩效水平，特别设置针对客户经理的年度绩效考评标准，以综合反映客户经理整年度的工作业绩。鉴于客户经理月度设置已较为全面，因此年度绩效考核指标的设置本着突出重点的原则，仅选取全年任务完成率全年岗位履职情况及执业能力评价等三项指标，其中前两项指标均以月度考评数据加总平均获取......”。

9、“.....具体指标设置情况见表。表支行客户经理年度指标设置考核指标分值占比计算方法或定义数据来源全年任务完成率按月度任务完成情况加权平均办公室全年岗位履职按月度尽职考核得分算术平均其中贷后管理考核占办公室执业能力评价各类宣传报道发表学术论文提供合理化建议，获得文凭职称，自我及公派培训达标，业务比武获奖集体活动参与率等得分汇总办公室合计绩效考核结果的运用绩效管理体系不仅强调考核，而且更加重视对考核结果的运用。支行原有将考评结果仅仅用于作为发放奖金的依据，除此之外绩效考评结果基本不再做其它用途。实际上，这是支行将绩效管理工作偏面理解为绩效考核工作的结果，而且局限于为发放奖金提供依据，大大降低了绩效考评工作的价值及意义。支行对客户经理绩效管理最根本初衷，是想通过绩效管理提升客户经理的个人素质及工作能力，进而通过提高客户经理队伍的人力资本来达到获取并维系支行市场竞争力的目的......”。