高级经理人资格认证培训——战略管理能力

在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点什么是企业战略企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。

企业战略应该为企业确定个简明致和长期的目标。

为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。

企业变革者是个负责任的人，个可以依赖的人，他们能够对企业出现的各种问题提出适宜的解决办法。

企业变革者能够把自身的利益与公司的利益紧密的结合起来，他们常常被称为工作狂。

企业变革者般都有超出般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚踏实地。

战略主持人与企业普通领导人的区别从事做什么才是正确的从事怎么做才是正确的善于思考长于创新干别人想好的事思路与战略的优势贯彻与执行的优势信赖与授权员工，认为没有人是无所不知的控制员工重视组织，认为没有人比自己更懂键高层管理人员建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化争取优惠政策及政府支持访问客户，董事会及股民沟通事务增强公司整体形象战略主持人的常见错误领导人战略管理者自我贬值企业发展失向领导人战略管理者不懂战略，不善于把握时机与过分强大的对手进行竞争企业缺乏战略外构战略管理者不懂财务，不精于数字战略管理者不懂得现金和利润的区别企业扩张过度产品和服务不能达到顾客的期望缺乏培养制造干部的能力忙于在等级体制中攀登，无暇顾及自身的战略管理能力的提高战略主持人的自我评价重大的改革吗你所属的企业的业绩是否低于竞争者和自身的期望要缩短业绩的差距，企业员工在技能行为和态度上是否该有重大的改变高层主管是否比较倾向于裁减中层主管而不是激励他们成长和创新高层主管是否要求你战略管理能力或参与员工个人或集体表现的倡导任务你有没有具备直接或间接影响别人工作的能力你相信改变员工的表现能力是企业未来成功与否的中心要务吗你愿意承担些个人风险以增加所属企业的改革能力吗你对企业改高级经理人资格认证培训战略管理能力.及引导各项资源的有效投入，以建立明日的企业客户战略竞争战略组织战略产品开发战略各项职能战略企业预算生产计划市场计划人力资源计划财务计划企业目标体系愿景中期营业计划年度计划中期目标与策略年度方针与营业目标年度重点目标部门重点目标目标的层次性品质设计目标设计评估目标数量目标成本目标渠道目标广告目标销售人力目标零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品生产目标营销目标市场目标企业战略选择企业战略网络合作者联盟客户客户客户供应商竞争者企业企业的战略层次公司总体战略公司战略营销战略战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略事业部战略事业部战略事业部战略经营领域战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略企业内部战略架构市场客户及产品企业战略信息技术业务流程人力资源及组织架构企业成长战略成长管理成长领域成长动力成长速度个有利原则有利于提升公司的核心能力有利于增强已有的市场地位有利于共享和吸引更多的资源有必须最大限度激发员工的积极性，使员工被志愿所驱使认为靠几个好帮手就能把事情搞定，让员工被策略所驱使认为生产率的创新来源于劳动生产率员工素质领先流程创新和发展员工认为生产率的创新来源于投资周转率技术领先流程控制和利用员工我们起来负责，只在几个最重要的领域进行评估，明确个人责任和相互责任我把责任交给你，在切领域都进行评估，明确个人责任在这里能工作，在其他地方也能工作我承担不了失败或丢掉饭碗的危险预期失败的可能，从失败中学习不惜代价避免失败与错误尝试任何看好的契机依赖已经证实可行的办法敢于承担事业的风险尽量降低事业的风险假如心存疑虑，先试试再说除非有把握，否则继续分析接上页成功企业成长战略的要素企业家超凡能力的延续和提升超凡企业家的第次推动企业家素质的修炼和追求的升华，超凡企业家卓越才能的复制和延续，狂热的个人和团体气质企业理念体系的确立和渗透形成核心思想冻懈地坚持坚持核心思想并不断进取，推选崇拜式文化大胆尝试和鼓励创新，追求永无止境从而不断超越自己，把握好今务业务作为委托加工业业务由代理商去做单个企业该通信企业进行股权渗透上下游企业重点做业务在业务上给关系企业以支持核心企业该通信企业参股控股上下游企业业务作为主营业务在业务上加强控制和投资核心企业该通信企业上下游企业其他产业企业业务作为主营业务向其他产业拓展多角化发展组建大集团战略规划能力第部分战略架构集团战略竞争战略功能战略远景远景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力如何做集团业务单元目标研发销售人事生产采购企业战略规划程序分析政治经济法规产业竞争者市场成长市场与地位长处短处组织和环境的关系资源人物财使命我们处于什么行业企业的目标短期的目标，这些目标必须是为了达成企业的使命能转换成特殊的行动计划是作业计划的方向依据企业长期支持投入的优先顺序指标为管理控制的标准战略计划短期目标的重点工作销售亿，比年增长亿。

年海尔销售额为世界强最后名的，年，年，年，年，年，年。

年亿国内市场存在严重的恶性竞争国内外家电企业普遍增长缓慢，与近年来国内优秀家电企业相比是距离越拉与大。

松下等国际跨国公司连年亏损继年出现亏损后，年日本多家著名的跨国公司出现巨额亏损，松下亿日元，东芝亿日元，日立亏损亿日元，富士通亿日元，亿日元，菱亿日元海尔品牌价值年评估为亿元高基数整体低迷恶性竞争对手强大等条件下的高速稳定增长海尔发展历程与海尔管理创新海尔战略发展的个阶段☛名牌战略发展阶段通过做好每件事，练好自己的内功，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础。

管理模式的创新。

☛多元化发展阶段以无形资产盘活有形资产的著名的吃休克鱼战略。

不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼有形资产尚好，管理较差的企业以知识资本吃掉有形资本☛国际化战略发展阶段至今基于网络化的全球营销体系建设全球化的品牌战略适应外部市场变化而快速反应的业务流程再造学习型的组织建目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品生产目标营销目标市场目标企业战略选择企业战略网络合作者联盟客户客户客户供应商竞争者企业企业的战略层次公司总体战略公司战略营销战略战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略事业部战略事业部战略事业部战略经营领域战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略企业内部战略架构市场客户及产品企业战略信息技术业务流程人力资源及组织架构企业成长战略成长管理成长领域成长动力成长速度个有利原则有利于提升公司的核心能力有利于增强已有的市场地位有利于共享和吸引更多的资源有利于客户成长种成长力量文化机会技术产品人才成长速度行业平均增长速度行业中主要竞争者增长速度自身能力的发展速度增长不等于发展成长管理优秀扩张要实现外延扩张和内涵创新联动协调发展能力的成长大于市场的增长种基本竞争战略及各自的风险战略类型该战略下企业目标风险成本领先战略成为其产业中的低成本生产厂商竞争对手模仿技术变革设互动式学习型企业的成长管理模式。

高级经理人资格认证培训战略管理能力。

企业变革者是个负责任的人，个可以依赖的人，他们能够对企业出现的各种问题提出适宜的解决办法。

企业变革者能够把自身的利益与公司的利益紧密的结合起来，他们常常被称为工作狂。

企业变革者般都有超出般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚踏实地。

战略主持人与企业普通领导人的区别从事做什么才是正确的从事怎么做才是正确的善于思考长于创新干别人想好的事思路与战略的优势贯彻与执行的优势信赖与授权员工，认为没有人是无所不知的控制员工重视组织，认为没有人比自己更懂亲手去尝试，而且再试验分析利用授权控制长于打算战略急功近利目的发现问题提出问题解决问题实施管理只做对的事只把事做对善于沟通与说服，认为员工是关键的组成要素注重发号施令，认为员工是可利用的资源满足顾客与员工的需要，包括对他们产生的价值顾客忠诚度和核心技能优势重视数字，包括每股收益市场占有率和资源优势重视个人的成长重视个人的晋升续下页认为成长性销售收入增长率产值增长率。

生产性人均工资人均销售收入。

各战略形态图进攻型竞争型保守型防御型以战略为指导的企业发展战略业务划分开发业务核心电路设计与生产业务外围电路设计与生产业务总装与包装业务市场营销与市场开拓业务业务作为主营业务业务作为委托加工业务业务由代理商去做战略原则集中优势兵力，各个歼灭敌人将所有财力人力物力集中于主营业务上扬长避短只做自己擅长的业务业务巧借他人之力，以两拨千斤业务作为委托加工业务，业务由代理商去做，充分利用他人优势高瞻远瞩，超前规划，分阶段有步骤进行企业总体战略单个企业该通信企业松散联合上下游企业全力以赴，做业务业务作为委托加工业业务由代理商去做单个企业该通信企业进行股权渗透上下游企业重点做业务在业务上给关系企业以支持核心企业该通信企业参股控股上下游企业业务作为主营业务在业务上加强控制和投资核心企业该通信企业上下游企业其他产业企业业务作为主营业务向其他产业拓展多角化发展组建大集团战略规划能力第部分战略架构集团战略竞争战略理，要靠个明确的战略，使他们步调致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指导性功能的作用，使组织中的每个部门每个阶层的每项决策，都能维持致，发挥整合效果。

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