在工作上相處最差的同事。可以是現在的同事,也可以是過去的同事。這個人不見得是你最討厭的人,但你們確實在工作上常常有過相當不愉快的經驗。想清楚之後,開始以下列的測量尺度來評估此人,你可以在每個成對的形容詞中決定個最恰當的位置,然後打個,代表你對他她的看法。有效追隨者的特質正面的期待另方的行為或決策不會有投機的任何影響方式系統化影響成員達成目標影響群體成員自願或非自願依附他的要求特定成員對他要求之熱切承諾領導風格領導魅力領導特質智力社會成熟度及廣度內在激勵及成熟驅力人際關係態度特質理論行為理論研究研究界定架構建立角色行為關懷屬下建立良好氣氛低關心生產高高關心員工低資料來源李青芬李雅婷趙慕芬合譯,組織行為學華泰出版。編舞家喬治巴蘭辛的故事巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們,他是如此的瞭解他們,而得以直覺知道誰適合什麼香水。其實香水論無不滿足觀點激勵因子保健因子不滿足滿足無滿足傳統觀點滿足不滿足激勵保健理論需求理論的比較自我實現尊嚴愛安全生理需求層級理論成長關係存在理論內在社會外在晚近分類練習計分標準以下是計分標準成尌需求是指下列幾項在故事中出現,故事人物希望在競賽中獲勝,並且有達成目標的涉入。,例如藝術創作。練習計分標準權力需求是指下列幾項在故事中出現故事人物的行為展現他們的權力,例如攻擊他人威脅責備犯罪等。故事描述有關於人提供幫助支持建議支援給另人。故事描述人試圖控制別人。領導領導理論研究研究權變模型與情境理論領導邱吉爾最輝煌的時刻我提出這些事實的目的,领导激励与沟通培训.品質的決策嗎問題結構問題的結構清楚嗎認同的可能性如果我自己做決策的話,我的部屬會接受嗎目標致部屬解決此問題時,會以組織目標的達成為考量嗎部屬間的衝突部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎部屬的資訊部屬有足夠的資訊去做個高品質的決策嗎領導模型資料來源,問題的陳述有效追隨者的特質正面的期待另方的行為或決策不會有投機的行動。信任的意義正直誠實信實能力技術及人際知識與能力致可信度可預測度判斷力佳忠誠願意保護及顧及他人的面子開放願意自由分享想法及資訊信任的構面阻礙基準信任基於害怕報復信任的類型知識基準信任基於過去互動的行為預期認同基準信任基於了解對方的意圖與欣賞對方的希冀以身作則親臨現場傾聽與觀察傳播成功信念讓部屬發揮所長慶賀成功接受錯誤溝通重視每個個體給予貫的支持和回饋教練指導原則激勵理論激權力需求親和需求高成尌需求者與工作的搭配適度風險高成尌需求的人喜歡工作可提供個人職責回饋認為因工作本身賦予的內在酬償,會因外在酬償的介入而減低整體的激勵作用。認知評價理論獎酬失敗的原因,無法提高滿意度。,員工產生抗拒防衛心態。團體內部存在衝突時,指導式領導可導致較高的工作滿足感。面對內控型部屬,參與式領導可使其更有滿足感。面對外控型部屬,較適合用指導式領導。工作結構模糊,但努力仍可獲得高績效時,成就取向的領導較適合。路徑目標理論的假設品質要求此決策的品質的重要的嗎認同要求部屬對此決策的認同程度是重要的嗎領導者的資訊我有足夠的訊息來做個高有清晰表達該願景的能力對理想堅信不疑行為不落俗套被認為是改革的代言人對環境的敏銳度魅力型領導者的主要特徵領導者行為製造勝任及成功之領導形象。故事人物試圖說服或影響他人與人爭論,而且並非希望達成共識或了解。故事人物試圖要讓別人對他有較佳的印象。故事人物的行動帶來對方強烈的正向或負向的情緒,例如快樂敬畏害怕尊敬嫉妒等。練習計分標準親和需求是指下列幾項在故事中出現故事人物關心到建立維繫與另人的正向情感關係,例如朋友友誼。夫妻關係親子關係的計分必須是提到正向品質的關係。故事描述人喜歡或被另人所喜歡,或是原本的關係被破壞所帶來的難過受傷。故事提及親和活動,例如聚餐重逢團圓團聚等活動。練習計分表組員組員組員分重要中等重要大部分重要極重要品質要求修正後之領導者參與模式的情境變數讓部屬做決策是否很重要不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要委任要求領導者的資訊你是否有足夠的資訊去做高品質的決策沒有可能沒有不確定可能有有資料來源李青芬李雅婷趙慕芬合譯,組織行為學華泰出版。問題結構問題有清楚的結構嗎沒有可能沒有不確定可能有有如果你向是自己做決策,那麼將來交給部屬去做,是不是理所當然不是可能不是不確定可能是是委任的可能性目標致性為了解決此問題,會讓部屬分擔組織目標的達成嗎不會可能不會不確定可能會會資料來源李青芬李雅婷趙慕芬合譯,組織行為學華泰出版。修正後之領導者參與模式的情境變數續部屬的資訊部屬其他動機故事故事故事故事故事故事總計成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和需求理論成尌需求權力需求親和需求高成尌需求者與工作的搭配適度風險高成尌需求的人喜歡工作可提供個人職責回饋認為因工作本身賦予的內在酬償,會因外在酬償的介入而減低整體的激勵作用。認知評價理論獎酬失敗的原因,無法提高滿意度。,員工產生抗拒防衛心態。领导激励与沟通培训。團體內部存在衝突時,指導式領導可導致較高的工作滿足感。面對內控型部屬,參與式領導可使其更有滿足感。面對外控型部屬,較適合用指導式領導。工作結構模糊,但努力仍可獲得高績效時,成就取向的領導較適合。路徑目標理論的假設品質要求此決策的品質的重要的嗎認同要求部屬對此決策的認同程度是重要的嗎領導者的資訊我有足夠的訊息來做個高品質的決策嗎問題結構問題的結構清楚嗎認同的可能性如果我自己做決策的話,我的部屬會接受嗎目標致部屬解決此問題時,會以組織目標的達成為考量嗎部屬間的衝突部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎部屬的資訊部屬有足夠的資訊去做個高品質的決策嗎領導模型資料來。魅力型領導者被認為是激進改革的代理人,而非保守的現狀維持者。這些領導者能對環境所限制和改革所需之資源予以實際的評估。魅力型領導者的主要特徵資料來源李青芬李雅婷趙慕芬合譯,組織行為學華泰出版。交易式領導者藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標之方向,並依此引導或激勵其部屬的領導者。轉換式領導者會提供給部屬個別地關懷及智力上的激勵,本身又擁有領袖魅力的領導者。交易式與轉換式領導交易式領導者權宜的獎賞訂有努力即獎賞的合約,對良好績效予以獎賞,讚賞成尌。例外管理積極的注視找尋偏離規則和標準的活動,採取修正的措施。例外管理消極的只有在不符標準時才介入。領導部屬交換模式主管部屬部屬部屬部屬部屬部屬內團體外團體正式關係信任做決策,那麼將來交給部屬去做,是不是理所當然不是可能不是不確定可能是是委任的可能性目標致性為了解決此問題,會讓部屬分擔組織目標的達成嗎不會可能不會不確定可能會會資料來源李青芬李雅婷趙慕芬合譯,組織行為學華泰出版。修正後之領導者參與模式的情境變數續部屬的資訊部屬有足夠的資訊去做高品質的決策嗎沒有可能沒有不確定可能有有存在部屬之間的衝突很多嗎不是可能不是不確定可能是是部屬的衝突時間壓迫性時間力是否嚴重到足以限制你約束部屬不是是資料來源李青芬李雅婷趙慕芬合譯,組織行為學華泰出版。修正後之領導者參與模式的情境變數續動機時間對你而言,將決策時間控制在最小的範圍內是否很重要不重要少部分重要中等重勵保健理論激勵激勵的意義激勵過程早期激勵理論需求層級理論理論與理論當代激勵理論理論需求理論認知評價理論目標設定理論公平理論期望理論管理應用激勵理論願為組織目標努力付出的意願,但這意願受制於此努力是否能滿足個人的種需求。激勵過程未滿足的狀態被剝奪的狀態引發緊張不均衡朝向均衡,減少。何謂激勵激勵作用的過程需求未獲滿足緊張壓力形成驅動力尋求滿足的行為需求得到滿足壓力減輕資料來源管理者的人性假設理論認為員工厭惡工作推卸責任理論認為員工熱愛工作主動承擔職責自我監督理論與理其他動機故事故事故事故事故事故事總計成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和需求理論成尌需求權力需求親和需求高成尌需求者與工作的搭配適度風險高成尌需求的人喜歡工作可提供個人職責回饋認為因工作本身賦予的內在酬償,會因外在酬償的介入而減低整體的激勵作用。認知評價理論獎酬失敗的原因,無法提高滿意度。,員工產生抗拒防衛心態。领导激励与沟通培训。品質的決策嗎問題結構問題的結構清楚嗎認同的可能性如果我自己做決策的話,我的部屬會接受嗎目標致部屬解決此問題時,會以組織目標的達成為考量嗎部屬間的衝突部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎部屬的資訊部屬有足夠的資訊去做個高品質的決策嗎領導模型資料來源,問題的陳述練習計分標準親和需求是指下列幾項在故事中出現故事人物關心到建立維繫與另人的正向情感關係,例如朋友友誼。夫妻關係親子關係的計分必須是提到正向品質的關係。故事描述人喜歡或被另人所喜歡,或是原本的關係被破壞所帶來的難過受傷。故事提及親和活動,例如聚餐重逢團圓團聚等活動。練習計分表組員組員組員其他動機故事故事故事故事故事故事總計成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和成尌權力親和需求理論成尌需求领导激励与沟通培训.高度互動非正式關係指導式領導行為讓部屬知道上司的期望完成工作的方式,並對如何完成工作任務有明確的指導。支持性領導行為十分友善,並對部屬的需求表示關心。參與式領導行為做決策之前,諮詢部屬的意見並接受其建議。成就取向領導行為設定挑戰性目標,期望部屬發揮其最大潛能。路徑目標理論路徑目標理論環境權變因素工作結構正式職權系統工作團體領導者行為指導式支持性參與式成尌取向結果工作績效工作滿足感部屬權變因素內外控經驗領悟力資料來源李青芬李雅婷趙慕芬合譯,組織行為學華泰出版。工作不明確欠缺結構化時,指導式領導較佳。部屬執行結構化任務時,支持性領導較佳。部屬有經驗時不宜用指導式領導。正式職權關係清楚,則應有較多的支持性行為,減少指導性行品質的決策嗎問題結構問題的結構清楚嗎認同的可能性如果我自己做決策的話,我的部屬會接受嗎目標致部屬解決此問題時,會以組織目標的達成為考量嗎部屬間的衝突部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎部屬的資訊部屬有足夠的資訊去做個高品質的決策嗎領導模型資料來源,問題的陳述十分友善,並對部屬的需求表示關心。參與式領導行為做決策之前,諮詢部屬的意見並接受其建議。成就取向領導行為設定挑戰性目標,期望部屬發揮其最大潛能。路徑目