1、“.....以此动词继续陈述这动词起着什么样的作用,要到达什么目的例常务副总裁的工作目标主持公司的日常营运,以达到董事会执行委员会要求的计划方针和营运目标销售员工作目标完成下达的销售任务及货款回收,为公司年度销售目标的实现尽到应有的职责工作地点直接下级任命方式工作目标职位关系图职位说明书的内容和撰写要点职责内容续工作目标组织管理类操作类辅助类职位职责为达到工作目标,需完成哪些工作,以及为完成这些工作个人所负有的责任内容注意事项总的来说代表了工作的主要产出描述了工作的成果而非全过程每说明描述了单独的不同的最终结果构成要素行为动词组织主持制定拟订参与协助等对象什么工作最终结果实现什么结果例主持质保体系建设工作,完成日常体系运行督查,确保体系正常运行并通过复审职位说明书的内容和撰写要点职责内容续职位目标组织管理类操作类辅助类职位职责通过行使行政权力,来组织直接下属或协调其它职能部门完成项工作......”。

2、“.....报上级批准审批终审下属工作成果及建议,并作出决定例组织完成年度经营计划编制工作主持合同评审审核月度财务报表审批制造本部内人员调动职位说明书的内容和撰写要点职责内容续职位目标组织管理类操作类辅助类职位职责根据公司程序及制度,独立完成项工作,并对结果负责定义标准动词完成按照即定程序,独立取得疲劳延误工作环境配合努力等因素。定出个标准时间,再根据业务量多少,核算出人力的标准。业务审查测定工作量与计算人力标准的方法,该方法又包括最佳判断法和经验法两种。工作抽样以随机抽样的方法来测定个部门在定时间内,实际从事项工作所占规定时间的百分率,以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。相关与回归分析法用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系,复杂,不推荐。作用通过对企业人员类别分析......”。

3、“.....人力资源咨询培训。这类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。每类人员内部的结构配比也影响功能实现有了这项人力结构分析的资料,就可研究各项功能影响该结构的因素。工作性质分析按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类直接人员和间接人员。这两类人员的配置,也随企业性质不同而有所不同。间接人员往往不合理的膨胀,该类人数的增加与组织业务量增长并无联系。人力资源结构分析中,还需要分析年龄结构素质结构和职位结构年龄结构素质结构职位结构人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。人力资源咨询培训。职位说明内的标准人力资源配置主要方法动作时间研究指对项操作动作需要多少时间,这个时间包括正常作业疲劳延误工作环境配合努力等因素。定出个标准时间,再根据业务量多少,核算出人力的标准。业务审查测定工作量与计算人力标准的方法,该方法又包括最佳判断法和经验法两种。工作抽样以随机抽样的方法来测定个部门在定时间内,实际从事项工作所占规定时间的百分率......”。

4、“.....该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。相关与回归分析法用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系,复杂,不推荐。作用通过对企业人员类别分析,可现实个机构业务的重心所在两类分析按工作功能分析工作功能归纳起来有种市场人员技术人员生产人员和管理人员。工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。企业的员工理想的年龄分配,应呈角形金字塔为宜。顶端代表岁以上的高龄员工中间部位次多,代表岁的中龄员工而底部位人数最多,代表岁的低龄员工。主管职位与非主管职位应有适当的比例。职位结构分析,可以显示组织中管理幅度的大小,以及部门与层次的多少。如果个组织中,主管职位太多,可能表示下列不当的结果组织结构不合理,管理控制幅度太狭窄,而且部门与层次太多。显示工作程序繁杂,增加沟通协调的次数,浪人力资源咨询培训.哲学是权力下放,还是命令及控制是事业部业务单元,还是独立的收入和成本中心是职能型还是业务型利用共享职能部门提供相似服务岗位层级的数目关键岗位的所处位置和职责范围根据项目灵活任用......”。

5、“.....哪些人是固定在个部门岗位的职责的广度和深度为了方便薪酬和人员安排而制定的岗位划分整体结构工作岗位设计应能提高职责分明和发展工作岗位应该明确,以便员工明白其职责的期望,从而提高业绩能对其做出客观评估存在个明确的起点能挑选最好的人选担任此职下属和同级能了解职责范围权限和相关联系在创建或显著改变个岗位时,通常制定岗位说明份好的岗位说明应该强调工作范围技能能力要求必要的经验以及业绩评估基础衡量标准对于高级职位,工作岗位可能需要专门设计或配合该人士的技能和发展需要同时严格遵守总体组织设计的原则因此,工作岗位说明和候选人的挑选程序在种程度上应反复进行工作岗位设计职位说明职位说明是说明工作要求与期望的有益工具对工作的简短介绍增值的作用关键任务责任期望结果目标所需的技能能力和经验主要关系般联系和组织所属关系薪酬职位说明工作分类的国际发展趋势是拓宽分类划分工作分类系统确定企业中每个工作岗位的复重视并加强支持力度......”。

6、“.....你可以雇个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。弗朗西斯人力资源管理咨询推崇的激励精髓需要层次论生理安全社交尊重自我实现双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论激发力量。指调动个人的积极性激发出人的内部潜力的强度。效价。指项活动成果所能满足个人需要的价值的大小,或者说是项活动成果的吸引力的大小,其变动范围在或之间。期望值。指个人根据经验所判断的项活动导致成果的可能性的大小,以概率表示。这类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。每类人员内部的结构配比也影响功能实现有了这项人力结构分析的资料,就可研究各项功能影响该结构的因素。工作性质分析按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类直接人员和间接人员......”。

7、“.....也随企业性质不同而有所不同。间接人员往往不支持力度,确保最大程度的发展并留住优秀人才通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标你可以买到个人的时间,你可以雇个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。弗朗西斯人力资源管理咨询推崇的激励精髓需要层次论生理安全社交尊重自我实现双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论激发力量。指调动个人的积极性激发出人的内部潜力的强度。效价。指项活动成果所能满足个人需要的价值的大小,或者说是项活动成果的吸引力的大小,其变动范围在或之间。期望值。指个人根据经验所判断的项活动导致成果的可能性的大小,以概率表示。还有加强执行控制的作用......”。

8、“.....帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和推销确保合适的管理人员参与筛选流程确保推销工作进行得足够充分面试候选人进行综合面试,以评估技能组织面试小组,社会活动等等,以保证有效的评估合推销综合面试,测试和其它筛选结果按照要求进行面试筛选安排面试,管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议制定薪酬方案向候选人发出聘用协议为经理就方案内容提供意见,包括低薪,奖金和调动成本与新上任的高层人员减免与经理审核培训事项在天内与新上任人员会面,以保证他们很好地进入工作制定计划,以设定期望值......”。

9、“.....评估候选人为起草聘用协议提供建议帮助新员工融入部门协助新员工培训事项需求部门在进行面试之前,应该确定具体的招聘条件部门岗位级别范围起草人专业审核人人事部工资范围学历外貌要求大学其他要求应聘者条件工作经历要求专业知识及,独立取得项工作的成果制定根据公司贯例及个人经验,结合实际情况独立完成个方案或计划,不需上级批准拟订根据公司贯例及个人经验,结合实际情况独立完成个方案或计划,报上级批准例按期完成当月成本核算工作制定月度部门工作计划拟订经营分析报告职位目标组织管理类操作类辅助类职位职责辅助或与别人共同完成项工作,对工作成果负责间接责任定义标准动词参与与别人共同完成项工作,活动中处于平等地位协助配合别人完成项工作,活动中处于从属地位例参与供应商评审协助总裁完成年度工作计划职位说明书的内容和撰写要点职责内容续任职资格任职者签名直接主管签名指任职者的最低准入条件,最低指如果人再低于这个资格条件时,无法胜任该职位要求的工作......”。