间每年月中旬各子公司职能中心召开各部门预算规划会议,讨论平衡预算审批否根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算汇总调整后的各部门预算汇总结合目标和平衡结果，调整修改本部门财务预算财务管理中心金都集团决策层是否最终确定各部门年度预算,并通知各部门结束图金都集团资金年度预算执行过程金都集团资金监控体系设计与实施的研究收款流程的设计付款流程的设计付款流程与资金预算系统和财务接口系统动态结合。下属企业单位向外付款时，下属企业发送电子指令给结算中心，结算中心入账后打印付款通知单式二联，联加盖结算中心印鉴，给下属企业记账另联结算中心保留。与此同时结算中心把下属企业的付款指令提交给银行，银行入账后，打印加盖银行章的回单给结算中心，结算中心并用付款通知单的另联作记账附件。付款流程如图所示图金都集团资金收款流程的设计将收款或上划款信息传到金都资金管理系统下属单位通过内部网上银行系统可以查询收款情况下属单位的财务系统可以以此电子数据直接入账进入资金预算系统，自动形成收款执行情况银行收到金都集团的款项或是根据协议定时上划款的信息财务管理中心复核员处复核入账金都集团资金监控体系设计与实施的研究前后对比分析以下从三个方面对资金监控体系与原有管理模式作分析。如图所示图金都集团资金付款流程的设计图资金监控体系的总体框架分子公司记账员登录内部网上银行系统在线或成批录入付款信息分子公司复核员复核根据审批权限提交相应领导审批未实现银企互联，打印银行结算票据，到付款银行办理付款实现银企互联则将付款电子信息发到银行进入资金预算系统，自动形成付款执行情况提示不在预算范围内，如要付款请追加计划通知集团分子公司不支付原因财务管理中心收到后判断是否符合付款规则在预算范围内金都集团资金监控体系设计与实施的研究首先整个体系是个信息集成的方案，汇集来了来自金都集团分支机构子公司总部财务管理中心内部的会计总账系统出纳系统售楼系统及外部的银行系统等各类数据。而原有的模式下，这些数据是分离的，相互没有种集成的有机关系。此外改进方案的核心是现金流以及流动性管理包括了现金管理支付管理内部资金划拨等，基于的思维是现金流的管理思维而不是基于原有模式下的会计管理思维。其次，整个监控体系从真正意义上涵盖了企业管理的业务层面管理层面和决策层面。它首先通过现金流管理，将来自银行的已发生现金流信息以及来自售楼合同工程合同投融资合同预算信息以及手工录入的预测资金流信息进行集成管理进步，两大信息流汇总进入以资金预测和流动性管理系统为核心的管理层面。金都集团的资金经理预算经理融资主管和业务主管在该层面上，基于可视化透析化的集成信息，进行科学合理的计划预算管理筹投资管理内部往来管理审批管理风险管理以及对售楼和工程状况的分析和管理。最后，包括业务和资金在内的所有管理信息进步汇总，进入以辅助决策分析为核心的决策层面。在专业化的分析工具战略管理和绩效管理工具的支持下，辅助业务高管等企业高层做出管理决策，并通过同平台下达到管理层业务层的各个环节。通过基于三个层面的改进方案，协助企业实现集成化和精细化为特征的集约化管理模式，从而实现方案的设计目标。如下页图所示。图金都集团资金监控体系的三个层面金都集团资金监控体系设计与实施的研究最后，整个体系本质上建立了套在国外称之为专业资金监控管理的模式，即与会计管理相分离的管理模式。而金都集团传统的模式则是融合在财务会计部门的般的资金管理模式。下图列出了两种不同模式在六个方面的对比。图金都集团资金监控模式与原有的对比金都集团资金监控体系设计与实施的研究金都集团资金监控体系的实施实施方案方案总体架构金都集团资金监控体系的实施是项系统工程，涉及面广关系到企业的长远发展，因而在实施中将遵循总体规划突出重点分步实施尽快见效原则来保证实施进程按部就班地进行。整个实施既包括了在管理体制上的变更，如组织架构的调整岗位制度的改进授权管理的推行等，同时也包括了具体的对账户资金监控现金流监控预算控制和支付控制等四大主要环节的实施。下图是整个实施方案的总体架构示意图。组织架构的调整金都集团原有的资金管理职能由财务管理中心承担，而且基本将会计核算和资金管理的职能集成在起，构成了个粗放型的管理架构。如果要实施完整的资金监控体系，实现对各类资金信息的全过程监控，必须在原有基础上调整组织架构。如下图所示，在财务资金监控组织结构预算控制现金流监控核查审计岗位控制账户资金监控支付控制授权控制图金都集团资金监控体系实施方案总体架构金都集团资金监控体系设计与实施的研究管理中心设立相对独立的两个部门，资金管理部和会计核算部。由资金管理部来统筹管理整个集团的资金，并对资金实施监控。同时，明确金都集团从股东会董事会财务总监总经理财务经理和和审计部门等各个职能部门和主管在新的资金组织架构下各自的资金权责，如表所示。机构或人员资金管控权责股东会决定公司经营方针和投资计划审议批准公司年度财务预算和决算方案审议批准公司利润分配方案对公司增减注册资本做出决议对公司合并分立等事项做出决议。董事会制定公司年度财务预算和决算方案制定公司利润分配方案制定公司增减注册资本做出方案制定公司发行债券方案拟定公司合并分立解散和清算方案财务总监参与财务决策组织预算编制工作审批重大财务收支检查和分析预算执行情况审核财务报告。总经理决定短期借款金额和时间决定应付账款的利用程度决定信用条件标准和额度决定流动资产的购置和处置在授权范围内进行投资决策。财务经理组织现金预算编制工作控制现金预算执行情况具体负责财务收支决算工作。内审部现金收支合法性合理性和使用效率的监督。岗位制度的改进进步设立资金管理部的岗位。实行按岗位授权，按规定程序动作，达到相互制约金都总部决策层财务管理中心分子公司分子公司金都总部决策层财务管理中心分子公司分子公司资金管理部会计核算部图金都资金管理组织架构的调整表金都资金管理组织架构的调整金都集团资金监控体系设计与实施的研究相互监督的目的。资金管理部设人，设经理兼审核岗资金分析岗出纳岗，各个不同岗位的控制制度如下建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离制约和监督办理货币资金业务必须设置相互独立的审批复核会计出纳岗位，并根据具体情况进行岗位轮换，不得由人办理货币资金业务的全过程办理货币资金业务，应当配备合格的人员，非正式员工和未转正的毕业生不得在与办理货币资金收拨业务相关的岗位上工作，办理货币资金业务的人员应当具备良好的职业道德，忠于职守,廉洁奉公,遵纪守法,客观公正,不断提高自身会计业务素质和职业道德水平出纳人员不得兼任稽核会计档案保管和收入支出费用债权债务财账目的登记工作，出纳岗位连续工作不应超过三年经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务，对于审批人超越授权范围审批的货币资金业务，任何环节的经办人员均有权拒绝办理。进步建立完整的资金管理内部控制体制，在授权审批职务分离现金流控制预算控制文件记录控制和内部稽核等各个方面设立相关的流程和规范。如表所示制度资金管理内部控制授权审批规定资金支出范围和标准统资金支出报销手续原始凭证和责任人签章及传递手续明确资金审批权限。职务分离授权和执行资金收支的职务分离执行和记录资金收支业务的职务分离资金保管和稽核职务分离登记日记账与登记总账的职务分离出纳人员不得兼任档案保管收支和债权债务账目登记工作定期轮岗等。现金流控制明确需要录入的现金流类别格式明确录入时间和数据的确切性。预算控制规定预算周期预算方案格式对预算成效进行量化考核。文件记录控制控制资金收付原始凭证真实完整和合法控制原始凭证记账凭证和日记账的正确和致文件记录的保管由专人负责控制擅自更改涂抹和销毁有效文件记录。内部稽核凭证复核制度定期不定期抽查库存现金等。授权管理的推行为加强资金管理有效控制资金支出，规范决策程序，健全资金管理的约束机制和监督机制，更好地完善集团货币资金内部控制制度设计工作，金都集团进行了资金授权管理设表金都资金管理岗位制度的改进金都集团资金监控体系设计与实施的研究计工作，旨在明确各项资金支出的审批权限和办理程序。授权控制所属公司负责人对建立健全和有效实施本公司货币资金内部控制制度以及保证货币资金的安全完整性负责所属公司制定本单位的资金授权管理实施细则，规定货币资金授权审批程序，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式权限程序责任和相关控制措施等审批人应根据本单位资金授权管理实施细则的规定，在授权范围内履行其职责严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触资金。预算内资金支出授权管理预算内资金支出是指经集团预算会议批准，列入金都集团年度预算的所有资金支出。主要包括金都集团投资流动资金借款和内部长期贷款支出研发项目投入及专项费用支出。原则分级管理，分级负责。金都集团对预算内各项资金支出实行分级管理分级负责按程序规范操作。年度预算内各项资金支出预案由各集团职能中心及基层子公司提出并报财务管理中心统筹平衡，由财务管理中心制定年度收支预案，经公司财务总监核准后，报请集团预算会议确定年度预算分块资金支出总量各集团职能中心及基层子公司安排的支出必须控制在年度预算确定的分块资金支出必须控制在总量之内，因特殊情况需要超出资金支出总量的，律按照预算外资金支出的审批程序予以办理。支出程序。投资的支出程序列入年度预算的投资计划总额经集团预算会议批准后，经济管理中心在年度投资计划总量之内对基层单位上报的投资项目按规定