壁垒来防止竞争者和潜在进入厂商。这样,它默认价值创造的源泉是结构性竞争优势。第,假设通过分析行业,可以精确预测市场未来行为并据此选择个战略。现在,这些假设本身绝大多数时候是对的,但它们不总是全对。实际上,即使你认为每个假设十之对,至少个是错的比例也达到以上。我们实际的估计是到。因此,个有力的战略流程必须清楚地考虑这些假设不满足时的情况。我们点点对这些假设进行放松。对对对对错假设错错错假设假设综合概率行业结构行为传统模型代表了类行业结构和行为传统理性结构,包括垄断,寡头垄断和完全竞争。这儿的关键假设是‚够得着的市场‛概念,每个厂商不仅和竞争者竞争,也和消费者供应商竞争‚经济租金‛控制权。但是,至少还有两类现在普遍的重要行业结构行为。这类行为和传统微观经济学所描述的有很大不同,严格运用‚微观经济学规则‛会带来麻烦。在‚关系户‛模型中,公司在同市场上对待‚关系户‛和对待其他定的价值,即利益和价格的组合,这就是价值方案。如何竞争通过价值方案影响顾客个价值的保证利益减价格使得顾客选择种产品而不是竞争者的利益清楚独特显而易见价格明确有明确的目标消费者清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的显然有充足的需求显然有足够的回报在竞争者的价值方案影响下仍然可行革新方案在当前经营环境中是可行的是客户几个可能的价值方案中最好的清晰简单公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品传递特征上有明显的不同即客户创造传递并交流着个卓越的价值方案。这种不同直接来自与客户与竞争者的‚能力差别‛。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。个新战略流程我们的客户需要个更有力的模型,以应付比以往更广泛的环境,并描述何时如何运用个理论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵价值链持续性增长学习型组织经验曲线绩优公司联合心技能未来经营环境第章定义经营单元战略在第章描述发展战略的思考过程之前,这章将刻划些个完整的战略应该清楚描述的系列概念和决定,包括个战略构架业务概念导致的系列紧密联系的举措战略构架业务概念战略构架抽象描述了个公司在市场上正在或期望扮演的角色,以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具以及后面提到的‚业务系统‛,形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为在哪儿竞争指从广泛的市场参与即众多的产品种类,及可能吸引的各类消费者中选择些目标市场产品和顾客,以集中力量于些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中,顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段例如,采用新技术,或不同的基本手段以满足顾客需求。何时竞争指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略构架需不断改公司战略咨询培训手册.将不确定性和我们以前的模型结合,就得到环境分析的完整流程。它显示了有关市场力量的几级不确定性,对行业的影响,和行业内的相互影响。它也显示不确定性级别可以随时间变动而上升或下降。科技需求监管力量行业新描述让我们从环境分析转到提高建议质量上。既然环境分析已经把适用领域扩展了许多,我们的建议也应该不只是覆盖传统模型所覆盖的领域。在麦肯锡内对战略最著名的定义是‚创造超过竞争对手的持久性优势的系列举措‛。认为我们需要个战略的新定义‚组这样的决定致公司的大多数决定和举措。‛这个定义并不象它看起来那么般,因为我们都知道这是怎样的些决定。它们是选择战略位臵,选择优势资源,发展业务概念,设计价值传递系统。战略位臵战略位臵体现了公司抱负对战略的深刻影响。战略位臵包括‚修正‛,‚塑造‛和‚保留竞争权力‛。修正是如今麦肯锡项目中用的最多的。它包括采用套认识世界的思维模式采取系列行动以符合析诊断综合战略流程第章战略目标经济价值模型战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标作为实际财富替代物或以项任务的实现衡量的目标战略目标经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额投资总额投资收支差额稳定性战略目标利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化,并将其在资源提供者之间进行合适的可持续的分配。利益相关者剩余以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意‚足够好就行‛最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标市场份额消费者满意度销售量组织利益维持创造就业维持企业国家福利使命性目标‚在最低的成本下创造最高质量‛质量协会‚为妇女获得发工具模型现金流折现分析级,离散情景,分析显示未来可能是几种离散的情景,但不能确定是哪种。例如,年末,电信管理法案有待于由国会通过。我们不知道是否能通过但如果通过了,未来将会怎样是很清楚的。这样,战略可以建立在两种情景下。通常,级不确定中的情景数目是很少的,我们可以分析。工具可能性情景计划定量搏弈论期权定价模型级,连续性不确定,有几个不确定的向度,分析也不能将未来归为几个离散情景。而是未来在每个向度上都是种连续状况。例如,许多新科技面临市场接受程度的广泛不确定性。这不仅是快或慢的问题。现实可能是两者间的任点。工具定量搏弈论潜在需求分析模拟级,真正的不确定,环境包含着多维的连续性不确定。例如,假想个跨国公司决定是否在年投资于苏联。不仅在需求上十分不确定,公司也面临各类合同的法律谁能够签订合同供应商或分销商是否仍在经营等多种不确定。工具定量搏弈论潜在需求分析模拟,尽管许多顾问认为结构性竞争优势已经过时,它在许多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基础线管理和洞察力远见。这两者解释了为什么我们经常看到有些公司能击败比它强大的对手,而用行业结构规则无法解释这种现象。线管理指些行业中的公司可以靠在日常工作的执行中以结构因素无法解释的手段和方式不断超过对手,取得战略胜利。例如,在商务意外财产损失保险业,公司超过十年来杰出的线签单承保业务远远胜过其所拥有的结构性优势。洞察力远见指公司依靠发展拥有别人没有的知识而创造财富。知识可以是系统性的或是专门性的,如惠普公司始终保持其在打印机业务上的领先。知识也可以是对趋势的把握,如些银行不断在外汇短期交易上获利。也可以是杰出创造力,如迪斯尼系列难以匹敌的动画大片。总之,知识本身是财富的决定力量。线管理洞察力远见结构优势新流程环境分析竞争基础合并两轴,我们就能重新分析行业。可以看出传统流程只包含了其‚经济租金‛控制权。但是,至少还有两类现在普遍的重要行业结构行为。这类行为和传统微观经济学所描述的有很大不同,严格运用‚微观经济学规则‛会带来麻烦。在‚关系户‛模型中,公司在同市场上对待‚关系户‛和对待其他公司不同。有时,关系来自于财务安排。例如,韩国有财阀,海外华人有家族企业,墨西哥有财组。特权关系也可能是由朋友非通常的信任或是种族倾向引起的。政府创造了它们。互助系统特殊关系传统影响范围行业结构行为新流程环境分析第类行业结构行为是‚互助系统‛,如联盟,网络和‚经济网‛。经济网是其中发展最快,而认识最不充分的种。什么是经济网正式的定义是个依据套基本的业务经营规则,通常为了提高经济回报而自愿形成的独立厂商组织,它们传递个复杂非捆绑的价值集合中的重要部分。多种产品必须被共同开发和使用如电脑硬件和软件,具有复杂的关系,就象蜘蛛网上的丝,连接着直接相关的厂商。这样,丝可以连接网上的任意两者,也的小块。战略概述与基本框架工作手册本手册及附件包括了公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的员工必须确保本手册没有被复制散发或采取任何方式为第方所用包括我们的客户。在您离开公司时,有义务归还本文件。目录第部分第章战略目标价值模型适应公司远景及战略第章定义经营单元战略战略规则业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争系列相互协调的举措价值传递系统第章发展战略思考流程第步设定目标第步定义经营单元第步进行环境分析结构行为绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者需求分析竞争者供给分析供应商和分销商分析市场分析第步产生战略选择模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第步测试动态影响并作出选择第步设计细节并实施框架框架促进变革第步监测结果并调整战略第部分第章战略流程传统模型近期战略革新环境分个新战略流程我们的客户需要个更有力的模型,以应付比以往更广泛的环境,并描述何时如何运用个理论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵价值链持续性增长学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本质量生产效率团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模型环境分析传统战略模型的核心是行业的微观经济学模型这里指波特模型。我们要将其扩展为个更复杂的模型。首先,对力量描述作简单改变,然后检查并不总符合实际的个模型假设。替代产品行业竞争者波特模型宏观经济形势消费者偏好技术规则供方买方新进入者分析力量传统模型设定了系列影响力量行业内的和行业外的然后推导出这些力量影响行业经济的组规则。我们将内部力量和外部力量区分。原因很简单行业内力量不总是有传统微观经济学提出的因果关系,我们将在后面说明这点。因此在我们的流程中,‚力量‛分析专注于科技需求规则的改变。技术需求规则环境系统简单描述的。然而,必须详细指出何地,如何,及何时竞争的内容,以判断在竞争中的生存能力也必须详细描述业务系统,以确定这个战略选择是否可行。为了帮助顾问组产生战略选择我们开发了几个模型,例如战略自由度模型革新业务动力学。最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发的模型正式称为模型。这个流程使我们区别于我们的竞争者,而在市场上取得独特位臵。我们建议所有顾问组都用它产生战略选择。模型下面所示的供给需求曲线清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是,模型激励顾问组以供应商客户分销商现有的利润,及消费者享有的‚超额‛价值为目标而思考战略举措。如下面的供给需求曲线所示,客户可以竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值图中部分将产业链上供应商分销商的剩余价值集中到客户手中图中部分获得消费者享有的剩余价值,有些消费者要为产品多付费,当他们不是被强迫的,因为以前的价格是由思维模式。但我们不能简化对位臵的思考。供应商内部成本行为指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。尽管并不是每个供应商的这部分都必须了解,当顾问组必须对行业的有总体认识固定可变成本划分及其内涵带来成本的因素即顾客重量,单独订单数量,订单额,复杂程度,时间成本变动即学习曲线当地地区国家全球经济规模对科技局限性的弥补现在,将来可能的竞争者行为,尤其是市场定位例如他们的价值方案他们改变定位的困难程度投资他们所增加的产能他们是否在投资以获得市场份额如果是这样,是否投资于研发,广告,产品发展,或是其它的获得成功的关键要