划和行动是否所有记录都正确保管标准已建立并展示改善的频率和时间全员参与是否有明显可视的计划和行动支持改善的整改措施记录是否所有记录都正确保管改善的频率和时间设备状况和绩效反映行动水平从工程师到操作工技术转移的证据标准化工序已定义方法和时间示范区域的方法和时间有改善证据示范区域的过程确认物流个确实有效的流动系统，看板，先进先出，定置定位成本库存量改善的证据快速换模识别前个区域的证据每个区域的改善证据问题解决改善的项目证据沟通所有全球的沟通媒介是当前的所有当地的沟通媒介是当前的员工调查显示个改进的趋势全面推行阶段准备了设计任务书回顾和更新了蓝图培训和教育示范阶段的精益生产实施的培训按期完成测量指标材料使用率首次通过率按期交货率改善可记录事故测试通过率交叉培训设备效率突破性目标标准成本的进展降低的百分率库存的进展降低的百分率质量的变化质量废品率合计公司实施精益生产的方案和实施效果精益生产在公司的应用与研究全面推行阶段全面推行阶段分为项衡量指标，评估总分为分，如果要通过此阶段的验收，目标必须要达到分，达成率达到。表全面推行阶段评估表检查项目方法目标总的分数单项总分在公司范围建立沟通和目标沟通清楚定义运营范围的目标和指标员工调查调查结果有改善员工参与持续改善改善想法倍的班级数，且每月有的改善想法实施所有的团队都贡献持续改善目视化工厂参与大于计划和行动清楚地显示计划和行动清楚定义和展示目视化工厂所有区域综合性和具体的目视化展示标准建立并展示标准清楚定义并展示设备设备故障平均间隔时间对基础有改善设备故障平均修复时间对基础有改善全员生产维护参与大于足迹图足迹图清楚定义并展示实施计划制定了计划并按期进行发展项目专家绿带水平测量指标每月跟踪改善阶段初始化清洁所有区域达到第步阶段重复污染预防所有区域达到第步阶段定期清洁和润滑所有区域达到第步阶段常规检查所有区域达到第步从维修技术员到操作工的技术转移达到或超过接收培训和执行标准化制定和实施实施快速转换足迹图足迹图，机会和执行计划到位过程问题解决根本原因解决措施问题和根本原因清楚定义，综合的分析完成，有改善问题解决拓展问题和根本原因清楚定义，综合的分析完成，对绩效有改善发展项目专家绿带水平价值流分析查看流程所有的生产单元和工序的完成价值流图的绘制，行动计划制定且按计划进行有些重新绘制了价值流图防呆防错改善损失清楚定义，改善证据存档物流证实的个有效的流动系统，看板，每个物品都有计划，先进现出工厂地使用看板客户满意客户服务测量指标必须达到如下水平按时交货率，延误订单，精益生产在公司的应用与研究公司实施精益生产的方案和实施效果综合提高阶段主计划主计划足以支持第阶段目标蓝图蓝图有培训和教育培训进展工厂管理者达到所有项目的水平过程能力次通过率的目标达到客户交货按时交货率的目标达到安全可记录工伤事故的目标达到过程绩效可靠性指数的目标达到灵活性交叉培训的目标达到设备总体效率运行效率的目标达到成本降低标准成本趋势的目标达到生产力改善变异趋势的目标达到库存管理库存趋势的目标达到客户投诉改善客户投诉改善的目标达到质量废品率的目标达到总分综合提高阶段综合提高阶段与全面推行阶段的衡量指标相同，但是验收目标必须要达到分，达成率达到。对精益生产的评价是每年次，如果评价结果没有达到相应的分数目标，那么，精益生产的阶段又重新回到相应的阶段。在实施方案前，建立精益生产项目小组，组长由运营经理担当，组员由部门经理组成并获得管理层授权。召开全体动员大会，分配任务并准备相关资料，对全体参与活动人员进行精益生产管理培训。精益生产小组分两方面进行，组负责车间精益生产的实施，另组负责仓库精益生产的实施，两个小组工作重点不同但相互之间紧密联系，目标相同，步调致。未来价值增值比例达到如下目标精益生产实施原则精益生产方式的基本思想可以用句话来概括，即，翻译为中文是旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。因此有些管理专家也称精益生产方式为生产方式准时制生产方式适时生产方式或看板生产方式。其核公司实施精益生产的方案和实施效果精益生产在公司的应用与研究心追求以下两个方面第，追求零库存。精益生产是种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括看板在内的系列具体方式，并逐渐形成了套独具特色的生产经营体系。第二，追求快速反应，即快速应对市场的变化。为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产固定变动生产等布局及生产编程方法。精益生产原则原则消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及过量生产等待时间运输库存过程工序动作产品缺陷以及忽视员工创造力。原则关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过员工只须对的问题负责，另外归咎于制度流程，什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部部门的效益也在所不惜。原则建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。原则降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程提高品质，就味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业我的企业。这种误解是需要极力避免的。原则全过程的高质量，次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计流程和制造当中去，建立个不会出错的品质保证系统，次做对。精益生产要求做到低库存无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是句空话。原则基于顾客需求的拉动生产精益生产在公司的应用与研究公司实施精益生产的方案和实施效果的本意是在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用看板系统来拉动，现在辅以或信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。原则全员参与员工参与是利用员工的投入来增加他们对组织成功的承诺的种参与过程，其隐含的逻辑基础是让员工参与到与自己有关的决策，并增加他们对工作生活的自主控制力，会提高它们的积极性增加他们对组织的忠诚度提高他们的生产率及工作满意度。丰田模式并非只是工具与方法。它鼓励支持，且实际上要求员工投入参与。丰田模式意味着更加倚重员工，而不是减少对员工的依靠。丰田模式是种文化，而非只是套提升效率与进行改进的工具及方法，你必须依靠员工去减少存货，找出隐藏问题，并解决问题。员工有急迫感使命感及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。在日常操作中，工程师技术熟练的员工品质管理方面的专业人员，供货商领导者，及操作人员是最重要的，全部参与解决问题与持续改进的工作，历经时日，人人都变得更擅长去解决问题。现在人们已经逐步认识到正是人力资源，不是资本，也不是物质资源，最终决定个国家的经济和社会发展的性质与步伐。作为个企业，人力资源同样起决定性的作用。尊重员工是丰田生产系统的个重要因素。公司有着对永久职位实行终身雇佣制的传统和在经营环境恶化的情况下保持个平稳的工资水平的传统。归属于公司的长期员工占日本总劳动力的三分之享有工作保障，而且会尽其所能地帮助公司实现目标。由于未使员工参与投入或未能倾听员工的意见而造成未能善对员工的时间构想技能，使公司失去改善与学习的机会。把未被使用的员工创造力当作种新的浪费形式。在所有的企业，我们都曾遇到过，总有小部分管理人员拒绝接受新观念，其数量般不到，这些从不前进的管理人员，他们提供与早期采用者相反的信息，而且还特别容易突出精益事业进展中的所有失误。这种结果会瓦解大量中间者的斗志，并且危及工作的成功。需要重复强调的是当你开始精益过程时，多数管理人员并不理解你的工作但如果你保证他们不失业，他们自然会以积极的态度投入到精益生产中。要迅速行动调开那些不想给新观念个公平试验机会的管理人员。老辈革命家也曾经说过教育不是万能的。因此，如果在组织内部有些人直墨守陈规，成为推行精益生产方式的障碍，要坚决公司实施精益生产的方案和实施效果精益生产在公司的应用与研究地清除这种障碍。精益生产的方案实施建立单件流样板线任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。首先选择条生产线进行示范改善。我们叫做对象线改善或小范围改善，改善的内容要尽可能的运用精益的工具。选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括成品及使用零件清单现状平面布置图现状物与情报流程图现行各工程时间调查线边库存状况调查送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要及时做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。我们选择第条生产线，及相对复杂的型号产品，模拟和监控周，同时设计新厂的线体的重新布局，经过几轮的评估和筛选，最终定义如下布局。图生产线排布图精益生产在公司的应用与研究公司实施精益生产的方案和实施效果目视化管理目视化管理的目的是使工厂每个人都对标准有