1、“.....进行横向纵向比较,排名落后和提升缓慢的指标责任部室进行专项汇报,建态机制原稿。指标研究不深入,工作事半功倍效率不高个别单位对指标研究不透彻,抓不准各体系指标间的关联关系,找不准推动指标改进的切入点,造成指标攻关没有重心,各家自扫门前雪,目标导向不致导致改进工作事半功倍。指标改进工作难度大部分指标提高见效慢,工作积极性不高自动化抄表核算比例户均容量指数等类似指标需要长期的投入和不间断的管理,但企机制原稿。指标研究不深入,工作事半功倍效率不高个别单位对指标研究不透彻,抓不准各体系指标间的关联关系,找不准推动指标改进的切入点,造成指标攻关没有重心,各家自扫门前雪,目标导向不致导致改进工作事半功倍。建立对标管理常态工作机制,落实管理责任是建立内部指标体系。公司整合国网省市县供电所多套对标体系及管理创新提升工程指标专业考核提升月报为主线......”。

2、“.....全面展现各专业月度指标提升所采取的工作措施经验做法及取得效果。参考文献张成考,高爱华,世纪企业管理的新方略标杆管理,工业技术经济,编委会,电力企业创流同业对标与标杆管理达标手册,中国电力科技出版社杨文培,姚任,现代企业管理新方略标杆管理,煤炭经济研究,。指标构建协同高效的同业对标管理常态机制原稿步走指标过程考核指标提升量化考核及达成目标考核。形力资源部专业管理部门车间班组为链条的业绩考核体系。同时,分解制定各部室考核细则,建立级考核体系,形成指标考核体系全覆盖,做到指标考核有据可依,奖惩分明,形成考核目标清晰业绩能力导向明确的对标考核体系。是实施以目标为导向的考核激励。公司与部室部室与员工签订责任状,对难以提升指业对标管理机制的运转效率和全员参与对标的积极性晒指标找差距促管理。活动营造同业对标争先创优浓厚氛围通过活动实施......”。

3、“.....公司上下统思想,提高认识,立足实际,转变理念,强化基础效率和效益,明确了同业对标全面开展动态比较重在过程。持续改进。的工作思路,明确同业对标工作目标,实现各专业熟悉运用同业对标工作体有权调度各参与部门。督导完成指标改进分解任务指标改进工作任务纳入公司重点工作督办,办公室跟踪监办。足以专题调研活动作为指标督办的支撑手段,查找管理层执行层职责界面管理流程投资原因等影响因素,解决源头问题,确保指标晋位升级,并对该类指标达到目标值进行重点奖励。建立指标考核制。是制定同业对标考评办法,纳入公司业绩考核。考核分,并对该类指标达到目标值进行重点奖励。建立指标考核制。是制定同业对标考评办法,纳入公司业绩考核。考核分步走指标过程考核指标提升量化考核及达成目标考核。形力资源部专业管理部门车间班组为链条的业绩考核体系。同时,分解制定各部室考核细则,建立级考核体系,形成指标考核体系全覆盖......”。

4、“.....奖惩分明,形成考核目标会议集中办公等多种方式开展弱势指标攻坚,深层次挖掘关健弱势指标根源,找出病因,摸清病理,驱除病根。是公司研究决定和专业提请相结合,制定外出对标学习计划。外出学习要开展过程控制登记,找准针对的问题与标杆单位管理方式关键流程的差异,并制定下阶段改进措施和手段。学习成效由办公室组织分改进前后两次进行效果评估,纳入考核建立重点指标督办制。为晰业绩能力导向明确的对标考核体系。是实施以目标为导向的考核激励。公司与部室部室与员工签订责任状,对难以提升指标由公司绩效委员会制定特殊激励政策,对指标提升做出突出贡献的员工,作为公司选拔优秀人才评选各类先进的首要人选,强调员工对公司的贡献度,激发员工的主观能动性,实现考核的激励作用。开展。协同。实践活动,贯穿同业对标管控始终,提高建立指标晾晒制。是公司例会晒指标。公司定期组织开展各层级的指标诊断分析,毎周月工作例会开展指标晾晒......”。

5、“.....对异常问题及影响指标提升因素都必须说清楚,讲明白,并落实责任人,纳入公司业绩考核月度例会晾晒指标体系全部指标,进行横向纵向比较,排名落后和提升缓慢的指标责任部室进行专项汇报,建展同业对标动态比较指标与管理兼备。创特色讲方法记成本重实效等项原则来推动指标管理各项工作进展。提升效果的重要手段。文登公司以同业对标为抓手,以指标提升为导向,建立健全同业对标全过程管控机制,开展丰富多彩的协同主题实践活动,统思想,明确目标,深入分析和梳理各项主要指标变化情况,研究工作对策和改进提高措施,扎实推进问题整改和管理提升工作,各专业分析对标形势找准定位明确差距,公司上下统思想,提高认识,立足实际,转变理念,强化基础效率和效益,明确了同业对标全面开展动态比较重在过程。持续改进。的工作思路,明确同业对标工作目标,实现各专业熟悉运用同业对标工作机制。加强指标管理......”。

6、“.....公司研究绩效管理制。加强指标管理,全面提升工作绩效实施方案作为各专业提升的有效举措是指标管理成效与绩效挂钩。公司研究绩效管理与指标改进的结合点,根据指标改进不同任务量,将指标管理权限分解为主体层参与层支撑层个层级进行绩效评估,加强各单位对指标管理的重视程度。是指标管理优劣与薪金挂钩。为全面协同公活动与方案的实施,展示各专业指标提升工作效能,以指标晰业绩能力导向明确的对标考核体系。是实施以目标为导向的考核激励。公司与部室部室与员工签订责任状,对难以提升指标由公司绩效委员会制定特殊激励政策,对指标提升做出突出贡献的员工,作为公司选拔优秀人才评选各类先进的首要人选,强调员工对公司的贡献度,激发员工的主观能动性,实现考核的激励作用。开展。协同。实践活动,贯穿同业对标管控始终,提高步走指标过程考核指标提升量化考核及达成目标考核......”。

7、“.....同时,分解制定各部室考核细则,建立级考核体系,形成指标考核体系全覆盖,做到指标考核有据可依,奖惩分明,形成考核目标清晰业绩能力导向明确的对标考核体系。是实施以目标为导向的考核激励。公司与部室部室与员工签订责任状,对难以提升指定和专业提请相结合,制定外出对标学习计划。外出学习要开展过程控制登记,找准针对的问题与标杆单位管理方式关键流程的差异,并制定下阶段改进措施和手段。学习成效由办公室组织分改进前后两次进行效果评估,纳入考核建立重点指标督办制。为配合指标专题提升机制,公司还建立了配套保障的重点指标督办制,有两个要点是领导定期过问活动进展,向把手汇报责任构建协同高效的同业对标管理常态机制原稿切实解决了个别员工认识不到位管控机制不健全弱势指标突出薄弱环节攻克难等问题,实现了公司的可持续发展能力和综合竞争实力的不断増强。,推动工作进展为保证公司同业对标管理的常态化运转......”。

8、“.....按全面开展同业对标动态比较指标与管理兼备。创特色讲方法记成本重实效等项原则来推动指标管理各项工作进步走指标过程考核指标提升量化考核及达成目标考核。形力资源部专业管理部门车间班组为链条的业绩考核体系。同时,分解制定各部室考核细则,建立级考核体系,形成指标考核体系全覆盖,做到指标考核有据可依,奖惩分明,形成考核目标清晰业绩能力导向明确的对标考核体系。是实施以目标为导向的考核激励。公司与部室部室与员工签订责任状,对难以提升指经验做法及取得效果。参考文献张成考,高爱华,世纪企业管理的新方略标杆管理,工业技术经济,编委会,电力企业创流同业对标与标杆管理达标手册,中国电力科技出版社杨文培,姚任,现代企业管理新方略标杆管理,煤炭经济研究,。,推动工作进展为保证公司同业对标管理的常态化运转,公司制定了指标晾晒制专题提升制重点指标督办制考核制项制度......”。

9、“.....周例会晾晒安全生产营销专业指标,对异常问题及影响指标提升因素都必须说清楚,讲明白,并落实责任人,纳入公司业绩考核月度例会晾晒指标体系全部指标,进行横向纵向比较,排名落后和提升缓慢的指标责任部室进行专项汇报,建立上下贯通的信息反馈渠道,追踪指标提升进展。是部室内部晒指标,部室每周召开部门会议晾晒各自承担指标完成情况和指标改进的结合点,根据指标改进不同任务量,将指标管理权限分解为主体层参与层支撑层个层级进行绩效评估,加强各单位对指标管理的重视程度。是指标管理优劣与薪金挂钩。为全面协同公活动与方案的实施,展示各专业指标提升工作效能,以指标提升月报为主线,贯穿指标晾晒提升动态亮点展示效能发布指标办部分内容,全面展现各专业月度指标提升所采取的工作措施晰业绩能力导向明确的对标考核体系。是实施以目标为导向的考核激励。公司与部室部室与员工签订责任状......”。