机构培训次数。研发人员与生产人员的合理配备。人员的配备是否合理是影响员工整体工作能力的大要素。如何评估是否配备合理,相应的为项目拖延次数加班次数，图纸设计正确率，项目拖延天数，项目成本有否超预算。学习与成长角度的平衡记分卡构建如下提高员工对公司的满意度,吸引高学历人才加入。提高员工的整体工作能力对奖励方案福利制度具体化重视员工的意见和建议员工参加必要的学习和培训各部门经理的合理配备业务评估指标员工意见改进程度和建议的采纳率第四章平衡计分卡在尚原自动化设备公司绩效管理中的应用研究关键员工的增长培训次数订单拖延率加班次数平衡记分卡的四个方面紧密相关。从其因果关系来看，员工的学习和成长是整个平衡记分卡的源头，提高了员工的满意度和专业胜任能力，才能确保员工遵循并改进尚原公司的内部流程，从而提高客户的满意度，进而取得良好的财务效果。因此，尚原公司可以根据平衡记分卡正确处理好员工内部流程客户和财务政策的平衡关系。五各指标权重设置为使企业员工包括管理层更加明确企业绩效管理的重点,并且使绩效管理中的绩效考核和评估更加科学准确,更具有明确的导向性，要求对平衡计分卡四个层面之间的管理权重加以确定。尚原公司采用了构建平衡计分卡各维度指标递阶层次结构表，通过问卷调查，专家打分法，加权平均确定各指标权重。具体操作步骤如下构建平衡计分卡各维度指标递阶层次结构表通过对各维度指标进行汇总分析，公司绩效管理小组构建出尚原公司的平衡计分卡各维度指标的递阶层次结构表，如表平衡计分卡在尚原自动化设备公司绩效管理中的应用研究第四章表平衡计分卡各维度指标四方面第二层指标第三层指标销售总额销售总额增长率销售利润率销售利润率增长率主营业务收入主营业务收入增长率总资产周转率资本积累率总资产增长率成本费用利润率降低营业成本和费用提高市场占有率新客户增长增长数量或比率新客户增长带来的收入增长项目顾客购买，安装和售后服务总成本质量退货率准时交货率流失顾客率老客户回头率客户投诉次数建立客户信息管客户信息完整率客户意见与建议次数意见与建议改善率业务占销售总额的百分比开发新顾客比率项目按标准业务流程实施服务率项目毛利率项目销售收入百分比项目研发设计到交付客户周期项目交货周期占客户订货周期的时间比率上门服务速度建立内部风险管理机构产品合格率项目交付周期未达成率建立客户风险评价系统对客户资质与信用评级专业技能员工比率人均脱产培训小时数人均在岗培训小时数年培训时数员工平均年龄订单拖延率加班次数员工被顾客认知度员工流动率高级管理技术人才流失率员工满意度员工获提升比率管理者的内部提升比率员工培训费用员工激励费用员工意见和建议次数员工意见改进程度和建议采纳率财务指标降低营业成本和费用提高营业收入学习创新与成长指标员工素质员工生产力员工忠诚度员工满意度组织结构能力业务员开发能力内部运作流程指标提高经营效率内部风险管理项目产品责任险顾客指标新客户的开发加强与客户的沟通客户满意度第四章平衡计分卡在尚原自动化设备公司绩效管理中的应用研究根据上述平衡计分卡各维度指标，绩效管理小组又进步对各项指标进行了筛选,尚原公司实施的平衡记分卡的各方面绩效指标设定并汇总如表，该表即为公司各部门实施整体评估的指标记录表。表尚原公司平衡计分卡评估指标记录表图例合乎预期警示偏离预期指标问题指标目标负责人状态年度合计概述下期指示销售成本每客户经理比预订红销售财务销售成本每客户经理比新市场销售财务销售成本每客户经理比核心客户基本预订销售财务客户满意度按时交货绿黄红项目客户调查分数项目工程师交付率工程供应商按时交货率采购定制的自动化组财务直接人员间接人员比绿项目实际比合同项目毛利项目绩效质量预订比实际销售销售比实际销售储备比实际销售营运资本财务净资产回报率财务销售行政管理费总裁工程师工时比预算工程装配工时比预算项目质量成本项目员工投资经理按时提交绩效评估人事无长期工伤天数人事长期工伤天数百人人事工伤次数百人人事尚原公司平衡计分卡评估的指标记录表市场增长与多样化平衡计分卡在尚原自动化设备公司绩效管理中的应用研究第四章图例合乎预期警示偏离预期指标问题指标目标负责人状态年度合计概述下期指示销售成本每客户经理比预订红销售财务销售成本每客户经理比新市场销售财务销售成本每客户经理比核心客户基本预订销售财务客户满意度按时交货绿黄红项目客户调查分数项目工程师交付率工程供应商按时交货率采购定制的自动化组财务直接人员间接人员比绿项目实际比合同项目毛利项目绩效质量预订比实际销售销售比实际销售储备比实际销售营运资本财务净资产回报率财务销售行政管理费总裁工程师工时比预算工程装配工时比预算项目质量成本项目员工投资经理按时提交绩效评估人事无长期工伤天数人事长期工伤天数百人人事工伤次数百人人事尚原公司平衡计分卡评估的指标记录表市场增长与多样化各维度指标权重评估与统计为减少指标确定和分值给定的主观臆断性，尚原公司采用比率标度法，对各因素之间两两比较得到量化的判断的原理，最终统计出各指标重要性程度比较表四个方面重要性程度的判断标度及其含义如下表所示表四个方面重要性程度判断标度及其含义重要性程度财务相比客户财务相比内部流程财务相比学习与成长客户相比内部流程客户相比学习与成长内部流程相比学习与成长相同比较重要重要很重要非常重要比较次要次要很次要非常次要确定权重的具体步骤如下发放平衡记分卡四个方面重要性程度比较问卷调查表见附录。分发四个指标重要性程度比较问卷调查表给每个绩效管理小组成员，公司董事会成员和各层面抽取的些相关人员，共人，收回有效问卷份，实施各因素的重要性判断。由于篇幅关系，本文仅就四个大方面的权重的统计结果进行展示，并以抽取的四层面调查的三份结果为例如表演示四层面权重的具体计算过程，其他每个方面各个部门与员工的具体评分指标的权重评估和计算过程第四章平衡计分卡在尚原自动化设备公司绩效管理中的应用研究也是采用相同统计过程问卷调查专家打分法，对打出的分数进行加权平均得出权重。表四个指标重要性程度比较评估人编号重要性程度重要项客户重要项内部流程重要项学习与成长汇总财务客户内部流程学习与成长分值总计评估人编号重要性程度重要项客户重要项内部流程重要项学习与成长汇总财务客户内部流程学习与成长分值总计评估人编号重要性程度重要项客户重要项内部流程重要项学习与成长汇总财务客户内部流程学习与成长分值总计求出四层面重要性程度平均值根据回收的问卷评估分数，汇总统计，求出四个方面重要性程度和每个方面内部指标的重要性程度的平均值。该重要性程度的平均值，即为各四个方面和每个方面内部指标的权重。以四个方面重要性程度计算为例财务层面指标的权重客户层面指标的权重内部流程指标的权重学习与成长指标的权重确定四个层面权重根据上述计算,得到财务客户内部流程学习与成长四个层面的重要性程度，即权重列表如表所示平衡计分卡在尚原自动化设备公司绩效管理中的应用研究第四章表四个指标的权重分析四个角度权重比例财务客户内部流程学习与成长可见，在尚原公司现阶段的发展中，要做大做强，扩大规模，最注重的应该是客户的开发和市场占有率的提高，其次是关注财务层面。说明现阶段，公司的规模和收入都不是很理想的情况下，扩大客户群提高市场占有率为第重要，财务目标只有在规模稳定的客户基础上才能实现内部流程和学习成长角度则显得次要些，说明现阶段不太适合把这两个方面放在比较高的角度来抓，而主要是增加客户群，扩大公司的规模和打开公司品牌。通过对平衡计分卡四个方面权重的确定，使员工明白努力的方向，资源的分配重点，对公司员工的行为产生牵引作用，又使公司的绩效考核更加科学，方向更加明确，提高了绩效管理对组织战略实施的辅助作用。第五章平衡计分卡在尚原自动化设备公司绩效管理中的应用研究第五章尚原公司平衡记分卡的实施及效果评估平衡记分卡导入为了推进平衡计分卡实施工作,公司将此项工作列为年度重点工作之。绩效管理小组的团队成员兼管人事行政的总裁助理，由其负责平衡计分卡的基本知识培训与宣传，与员工保持良好的沟通与反馈，并负责员工的学习与成长角度流程实施各个部门经理，如销售部负责客户层面的流程实施工程部，运营部与物流部负责内部运营流程的落实。尤其运营部，作为公司内部运作的核心，必须指出完成项目的关键指标及流程，如何按时保质预算内完成项目，争取每个项目盈利，从而实现整个公司盈利本人则负责财务层面流程实施，并从总体上把握平衡计分卡的流程导入实施。除了平衡记分卡在尚原公司内部的宣传沟通以外，管理层还做了系列配套的改革措施。在尚原公司内部更清晰的划分岗位权责强化内部信息系统的建设以及相应的人力资源管理改革，建立以人力资源部为中心的以平衡记分卡为基础的薪资制度，以此来激励各部门和员工，将员工与公司的利益挂钩。这系列相关的配套措施的实施，也保证了尚原公司平衡记分卡管理系统的成功实施。二平衡记分卡实施流程平衡记分卡的实施是个系统的过程，尚原公司按如下步骤运作建立平衡计分卡各维度指标体系从公司的远景和战略出发，在企业各阶层达成共识，建立了企业战略的实施与评估系统，即平衡计分卡各维度指标体系，参见前面第四章表与表。公司的远景和战略简单明了，并对每部门均具有意义，使每部门可以采用定的业绩衡量指标去实现公司的远景与战略，从而使各层面可以定期的对公司战略的实施结果进行实时的监控和评估，并不断根据外部环境进行公司管理的动态调整。二设定尚原公司成功关键