1、“.....以最大限度地激发知识型员工的工作积极性和创造力。股权分享。在公司新业务团队组建或独立核算的项目制管理方式中，可适当采用股权分享的方式来实现对骨干员工的持续激励，使骨干员工的长期利益及其知识的市场价值与企业的长期发展紧密联系起来，具有良好的自我激励效果。情感激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，他们自认为对企业的贡献较大，特别是被并购企业的员工，更加渴望被尊重。企业的管理者应该多与他们沟通，征求他们的意见，让他们参与企业的决策讨论，以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。个生日蛋糕，件小小的礼物，带来的可能是人才的聚拢和企业的收益。机会激励。在知识经济时代，知识已经成为种资本。作为知识型员工，研发人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视......”。

2、“.....这里的机会是指各种学习指导培训以及获得有挑战性的工作的机会。挑战性的工作可以激发知识型员工的工作兴趣，而全面的学习培训计划，是企业对知识型员工人力资本的投资，有利于员工知识的更新，能力的提高，从而保持企业核心技术研发能力的领先地位。在运用机会激励时，要讲究公平原则，即每位员工都有平等的机会参加学习培训和获得具有挑战性的工作，这样才不会挫伤知识型员工的积极性。其他激励。如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对于做出特殊贡献的研发人员，可以采取研发成果署名制度，这样既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞，同时对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。此外，还通过有针对性地采用利润分红科技奖励科研津贴等方法来调动研发人员的积极性......”。

3、“.....重点考虑绩效管理的对象是以知识型员工为主的业务团队，对于知识员工，可以这么来定义绩效的概念绩效做了什么实际收益能做什么预期收益，这个观念的引入，实际上是将个人潜力能力纳入了绩效评价的范畴。它强调的不再仅仅是将绩效作为追溯过去评估历史的工具，而更在于关注未来。现代企业绩效管理体系是有机整合的套流程和系统，专注于建立收集处理和监控绩效数据。通过建立和实施绩效管理体系，方面可以使得企业的决策能力得到增强，另方面又能够通过系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现战略目标和经营计划。针对公司目前绩效考核工作中暴露出来的系列问题，说明公司目前在实施的考核办法是种比较传统意义上的工作绩效考核，它与现代绩效管理体系尚有比较大的差别，主要表现在以下几个方面考核的目的不同。传统绩效考核主要是完成人事工作，对上级有所支持......”。

4、“.....不太重视未来绩效的改进而现代企业绩效管理更加注重内容，重点在于提出未来的改进思路和方法，重视提高员工满意度。考核的方法不同。传统的绩效考核是主观描述，单向评定，领导掌握考核过程，员工不了解考核结果现代企业绩效管理要制订标准，记录绩效，不单纯是主观的描述，同时评估也是双向沟通，员工可以提出问题，可以对问题进行充分的解释。评估结果向本人反馈，员工参与整个评估的过程，提高员工的积极性。考核的效果不同。传统的绩效考核，企业不重视员工的想法和要求，员工只是无条件地接受组织分配的任务，考核后员工除了感觉在经济利益上有所触动或增或减外，对具体工作改进方面并无太大的收获，组织也就看不到实质性的改进现代企业绩效管理是通过考核来了解员工的想法和要求，获得员工对组织发展的意见和建议，以共同制定未来的工作目标。员工增强了信心和满足感，获得了发展机会，组织增强了凝聚力......”。

5、“.....在表中列举了现代绩效管理与传统绩效考核的主要区别。浙江大学学位论文企业并购中的人力资源管理策略与组织承诺研究表现代绩效管理与传统绩效考核的主要区别传统绩效考核现代绩效管理判断式计划式秋后算帐问题解决成败双赢结果结果与过程人事程序管理程序关注过去绩效关注未来绩效建立有效的现代企业绩效管理体系由于公司目前业务领域属传统制造产业，其主要绩效考核体系是按照经济责任制考核模式进行构建的，可能在定程度上满足了企业在定发展时期的经营管理需要，但是，随着企业业务领域的拓展人员知识层次的提升企业管理理念的进步，原有的绩效考核体系已经难以适应企业发展的需要。因此，在本次公司开展新业务并购整合人力资源管理方案设计中，笔者针对新的知识型员工业务团队提出了构建现代企业绩效管理体系的思路，以期能建立起高效务实的绩效管理模式，并在实践中不断完善和修订，为今后在公司内全面推广和应用奠定基础。般来说......”。

6、“.....第阶段确定组织绩效目标绩效目标是关于工作目标和标准的契约，是衡量个组织经营管理效益水平的最直接反映，因此，公司的新业务团队在完成组建后的首要工作，就是确定组织绩效目标。制定绩效目标的主要依据是公司的经营发展战略目标。组织绩效目标是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节。由于绩效评价直接与员工的经济效益挂钩，通常人们会认为绩效评价是绩效管理最重要的环节，但实际上绩效目标比绩效评价要重要得多。究其原因，主要浙江大学学位论文企业并购中的人力资源管理策略与组织承诺研究在于评价仅仅是事后的评定，而绩效目标是往前看，落实规划，充分调动员工的工作积极性，以便在不久的将来取得更好的工作效果，而不是分析和关注那些过去的不能改变的绩效。另方面......”。

7、“.....根据有关调查结果表明明确的绩效通常与更高的组织绩效及个人绩效相对应高质量地设定目标比泛泛地设定目标能产生更高的绩效正视目标未能导致高绩效的情况，般都是环境原因造成的。参与和承诺是制定绩效计划的前提。据有关社会心理学家开展大量人们对事件的态度形成与改变的研究结果表明，人们坚持种态度和改变态度的可能性主要取决于两大因素是他在形成这种态度时卷入的程度二是他是否为此进行了正式承诺。在确定绩效目标阶段，让员工参与绩效目标的制定，并且签定相对规范的团队或个人绩效承诺，实际上就是要体现参与和承诺的思想，这样，员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认同的绩效目标。针对公司目前绩效目标设定上暴露出来的问题，公司在今后的绩效目标的制定过程当中不管是目前制定新业务团队的绩效目标，还是现有其他机构和部门的绩效目标，均应该有效地调动相关部门和员工参与的主动性，共同制定绩效目标并达成承诺......”。

8、“.....提高组织的运行绩效和绩效管理水平。确定组织绩效目标的步骤步骤确定公司的使命和战略。个组织必须首先回答作为个企业，我们应该完成什么，我们的使命是什么然后，再去回答作为个企业，我们如何去达成使命步骤二依据公司战略，确定组织各级目标。战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标的落实与否通过绩效目标体系绩效指标体系来体现。组织层面绩效目标主要从效果性目标考虑，如财务方面的利润资金周转收入成本等，客户方面的客户满意度客户留住率，运营方面的新产品市场占有率产品合格率质量体系有效性服务效率，员工学习和成长方面的内部员工满意度核心技能的提高等。浙江大学学位论文企业并购中的人力资源管理策略与组织承诺研究第二阶段分解确定关键绩效指标在组织的绩效目标确定后，按照绩效目标和业务流程分解确定各部门和岗位关键绩效指标是绩效管理过程中很重要的个环节......”。

9、“.....如何确定这些目标，以及如何将组织的目标有效地分解到各流程部门及岗位，以及符合确定目标的层次是绩效管理中的关键过程。目标项目确定是否合适有效，将直接影响到绩效管理的过程及最终结果。图是组织目标的分解和实现流程。目标分解流程目标实现流程图目标分解和实现流程在分解确定关键绩效指标时，采取如下三个步骤步骤对组织绩效目标进行分析，决定流程结果性目标，即这些目标与哪些流程有关哪些流程会影响到目标的实现业务流程是整合组织各项资源和部门，为完成任务或目标而进行的系列逻辑相关的活动。根据业务流的输入输出就可以较为清晰地确定和分解关键绩效指标。流程分解具体步骤为进行流程要素分析，即为实现目标，流程中哪些要素会对目标产生影响主要对流程的十二个要素进行分析输入输出活动资源方法监控时效接口顺序职责成本网络。确定流程与部门的关系......”。