1、“.....需要跟其他建筑企业进行合作。这就使得建筑工程项目存在分包的情况。分包工程管理作为建筑工程企业面临的最大的问题,也直接影响着建筑施工项目最终的成本效益。些建筑项目在招标投标过程之后,对于承包的建筑公司实行粗放型管理,并没有对些分包单位签订分包合同。旦出现设备人员方面的问题,就会显得非产生大量的工程项目成本,而精细化管理坚持从建筑项目的设计开工到竣工之间所发生的所有收支项目进行管理。在进行工程项目施工建设的时候往往涉及到非常多的方面,因此在管理过程中是非常复杂的。通过对工程项目各个环节的全面系统的精细化管理,能够实现工程项目成本最优化。在进行工程项目成本管理的时候,需要对各个环节进行细化。包括成本预测成本计划成本控制成本合算成本分析和成本考核。建筑企业应该在确立建筑项目工程承接之后,从前期调查开始就对成本进行预算控制......”。

2、“.....工程项目成本精细化管理对于企业而言,不对于那个时候来讲是非常先进的。而企业实施精细化的管理,并不仅仅是对生产成本进行精细化,而是将精细化概念融入企业的经营管理的每个环节。在生产环节需要精细化管理,在企业运营的日常工作也需要精细化管理,从而有效地避免企业生产经营过程当中不必要的人力资源物力财力的浪费,真正为企业的成本进行管控。而本文对于工程项目成本精细化的讨论,是对于企业精细化管理的更细化分支。精细化管理作为企业运营的精细操作,需要企业建立精细管理相关制度,主动对员工的综合素质进行改造和提升,对企业内部管理和生产方面的漏洞进行控制,加强企业内部部门与部门之对于建筑最终质量会造成很大的影响。这种传统的建筑项目粗放型管理模式管理效率较低,项目管理过程中也经常存在着权责不明的情况,很难将责任落实到个人。工程项目内部各个部门之间的协调合作不明确,容易互相推诿责任......”。

3、“.....这种不完善的成本考核管理机制对于建筑企业而言,是不利于企业长远发展的。在这种生产管理模式下,项目部门为了追求生产产值加快施工进度提升施工质量和安全,就很容易忽视对于项目成本的管控,最终造成了经济效益的低迷。成本精细化管理意识淡薄当前国内工程项目成本精细化管理推广的最大障碍就是当前很多工程项目成本精细化管理思路与方法原稿等方面的情况,极大地影响了企业对于工程项目成本进行管理的能力,最终造成了建筑项目施工成本大量的增加。除此之外,建筑的工程质量是当前激烈的市场竞争当中重要的因素之,可以说施工质量是建筑企业生存的根本。些工程建筑企业内部人员将工程创优作为管理的最高目标,但是事实上大多数人对于工程质量与成本的关系并不关注,为了提高建筑项目的最终质量不断增加成本投入,或者为了追求更高的经济利益,在施工过程中偷工减料,导致最终建筑项目需要进行返工的情况......”。

4、“.....影响企业的利润和收入。成本主要要素过程控制精细物力财力的浪费,真正为企业的成本进行管控。而本文对于工程项目成本精细化的讨论,是对于企业精细化管理的更细化分支。精细化管理作为企业运营的精细操作,需要企业建立精细管理相关制度,主动对员工的综合素质进行改造和提升,对企业内部管理和生产方面的漏洞进行控制,加强企业内部部门与部门之间的协调合作管理能力,通过这些手段,能够有效的提高企业的整体经济效益,而这种将切都细化了的企业管理手段,就是本文所研究的精细化管理。工程项目成本精细化管理思路与方法原稿。但是就目前国内建筑施工企业对项目施工管控而言,般倾向于通过项目法对企业的而有些工序可以为了节约工期而同时进行作业。这就要求建筑项目成本管理人员作为工程施工过程中的些周期安排进行调整,将施工部署施工顺序工期安排以及些设施方案等提前进行布臵。通过科学合理的施工安排,对项目成本进行有效的科学的降低和缩减......”。

5、“.....但是在实际建筑企业进行施工作业的过程中往往会受到很多外界因素的干扰不能实现工程项目施工之前的部署和安排。或者建筑施工企业组织能力等方面的原因,使得建筑项目在施工过程中存在经营管理工作不善的情况。影响了建筑项目的最终质量,出现了施工返工延长工期增加施工项成本考核。建筑企业应该在确立建筑项目工程承接之后,从前期调查开始就对成本进行预算控制,通过反复的成本核算和分析优化工程项目成本。工程项目成本精细化管理对于企业而言,不仅是管理人员需要切实落实的,更多的是要求每名企业的员工都具有责任和目标,为企业的项目成本管控提供助力。企业内部应该加强部门与部门之间的沟通和协作配合,重点关注建筑项目成本的预算和考核工作。从而有效地实现企业工程项目的成本控制,提高企业的经济效益和社会效益。简单来说就是为了实现企业精细化管理,需要将精细化管理的责任和义务落实到个人......”。

6、“.....推行项目施工的专业化和经营管理的专业化。建筑企业应该集中企业资源,将日常管理精细化,产品精细化。而建筑项目作为最后的产品,需要建筑企业内部甚至外部多方面合作完成。在承接建筑工程项目之后。企业应该成立物贸机械设备混凝土施工等专业化的分公司,从而服务企业内部专业化的施工团队和队伍,直接参与到建筑项目的生产施工过程中。精细化管理是种企业管理模式,从思想概念上看,精细化管理是种企业经营管理理念,从实际操作上看,精细化管理是企业提高企业综合管理水平提升经济效益和社会效益的种手段。在建筑企业的精细化管理将企业内部工程项目成本融入在每项企业管理工作当中,形成层层有预算处处有控制事事有考核的企业精细化管理氛围,将制度流程节点责任都细化到每个人,做到企业工程项目成本管理的精益求精。精细化管理这概念的首次提出是在上个世纪十年代的日本。作为现代化企业管理发展理论的前身......”。

7、“.....而企业实施精细化的管理,并不仅仅是对生产成本进行精细化,而是将精细化概念融入企业的经营管理的每个环节。在生产环节需要精细化管理,在企业运营的日常工作也需要精细化管理,从而有效地避免企业生产经营过程当中不必要的人力资源分包工程管理不善,导致企业的利益流失相比于其他行业而言,建筑行业是劳动密集型行业,并且在国内的建筑市场体系当中上下级建筑企业与建筑企业之间合作非常频繁。就目前国内的建筑市场而言想要单纯通过自身企业实力去完成个建筑工程项目的建设是不太现实的,需要跟其他建筑企业进行合作。这就使得建筑工程项目存在分包的情况。分包工程管理作为建筑工程企业面临的最大的问题,也直接影响着建筑施工项目最终的成本效益。些建筑项目在招标投标过程之后,对于承包的建筑公司实行粗放型管理,并没有对些分包单位签订分包合同。旦出现设备人员方面的问题......”。

8、“.....这就要求建筑项目成本管理人员作为工程施工过程中的些周期安排进行调整,将施工部署施工顺序工期安排以及些设施方案等提前进行布臵。通过科学合理的施工安排,对项目成本进行有效的科学的降低和缩减。这是建筑企业工程项目成本管理的理想化模式。但是在实际建筑企业进行施工作业的过程中往往会受到很多外界因素的干扰不能实现工程项目施工之前的部署和安排。或者建筑施工企业组织能力等方面的原因,使得建筑项目在施工过程中存在经营管理工作不善的情况。影响了建筑项目的最终质量,出现了施工返工延长工期增加施工项目等方面的情况的模式。采购的过程中要坚持询质比价,在保证建筑项目施工材料质量的同时最大限度的降低采购成本。在施工的过程中需要做到对建筑材料销量的控制,对于些施工当中有消耗定额的材料需要做好记录和管理,实行限额发放。在进行施工之前需要明确项目的材料消耗限额并进行申请。如果超过了生产所需限额,必须要说明原因......”。

9、“.....在建筑企业对同个建筑项目进行分包合作的过程中,需要做好对分包工费的控制。合作之前需要签订好了务合同,将过程控制结算付款等环节清楚严谨的呈现在合同上。企业之间的合作应该本着互利共赢,公平合作的理念进行正产经营工作进行分类。在施工过程中,个项目无论大小或难易程度,甚至是管理方面的跨度,都坚持由个项目部门来完成施工工作。这种方法对于小型的施工项目而言影响不大,但是如果是大型的建筑工程施工项目就会存在非常大的经营管理风险。组织内部的管理人员有非常繁杂的管理项目需要经手,企业内部部门与部门之间协调的事项较多,建筑项目施工现场的些物资分包队伍的管理也需要由这组织来进行,使得整体项目管理难度加大,管理人员的工作效率不高。这种情况不仅对建筑企业内部运营管理是项负担,对于建筑项目本身而言,如果不能实现高质量的工程项目成本精细化管理将企业内部工程项目成本融入在每项企业管理工作当中......”。