，有个班长是刚刚提拔上去，得分是有分，主管应该制定绩效发展计划，加强这个班长的培养。第三，在安全这个指标上，班长们得到全是满分，失去了考核的意义。第四，有三个班长质量意识不强，只得到分和分，在下步优化时，加大质量知识考核。对绩效考核实施的评价在管理层和人力资源部的大力支持下，以及生产线员工全力参与下，经过近二个月时间的试运行和二个月的正式运行，初步在建立了套崭新的生产线员工绩效考核体系。建立和优化套新的生产线员工绩效考核体系，解决了原绩效考核存在的问题。鼓励员工工作的积极性和创造性，提升员工的业绩。在年前三个月里，生产主管和员工形成了种良好的互动沟通氛围，在每天早上的晨会上，班组长都会和员工沟通。主管随机找名生产线员工进行绩效考核面谈。同时，在年月份，又做了次问卷调查。这次调查发现员工对新的绩效考核体系实施效果的意见满意度有很大提升。对新的绩效考核体系的实施效果做出如下评价的员工清楚绩效考核指标绩效考核的目的标准的制定过程。在第二次调查中有的员工认同新的绩效考核体系，他们认为优化后的绩效考核体系能反映出自己工作绩效。新的绩效考评体系单独把班组长的绩效考核从普通员工绩效里拿出来，让班组长之间直接进行对比。可以更好地激励班组长工作，让班组长知道他不但要在他的团队里做的更好，还要比其他班组长做的好，才能脱颖而出,新的绩效考核体系的有效的实施，为公司生产线带来了新的动力。在新的绩效体系实施的半年中，有个绩效考核优秀的员工得到升职，个员工得到特殊加薪。经过近半年的实践，员工通过新的绩效考评体系充分认识到自己工作中的优点和缺点，提高了自己的工作能力。对绩效考核不达标的员工，公司制定培训计划，在内容形式时间等各方面统安排培训。通过培训，弥补了员工绩效不足的地方。优化后的绩效考核体系的实施与持续改进生产线员工绩效考核体系设计与优化绩效考核体系在实施中的问题和分析实施过程中的问题新的绩效考核体系已经实施快半年了，虽然事前做了大量准备工作，但是在具体实施时，还是遇到不少困难。没有得到管理层的充分理解和支持实施新的绩效考核体系，就会打破传统的管理方法，改变原有的工作方式。公司高层没有充分的认识到困难所在，认为培训下就好了。在实际的实施过程中，主管不断地和管理层沟通，寻求管理层的人力物力和财力的支持。在取得公司领导层的支持，主管们积极推动了绩效考核工作的开展。总经理也会忽视绩效考核汇总表的确认和签字。培训知识没有及时消化绩效考核体系的参与者是生产线员工。要想绩效考核体系在实际实施中取得好的效果，就必须让员工们在观念上能够接受新的绩效考核体系。因为时间短的原因，员工在绩效考核上有的认识，他们认为绩效考核又是公司在耍花招，是压榨他们的工具，从心里上抵触新的绩效考核体系。特别对新员工而言，他们短时间内也无法全面理解绩效考核体系。员工参与热情不高员工在绩效考核不仅仅是被考核者，也是考核者。绩效考核体系中绩效指标的确定，以及绩效指标的层层分解到员工个人，这都需要员工积极参与。只有员工参与其中，各种目标各项指标权重的设定才有意义。只有全员参与制定的绩效考核体系，才有实施的可能性。在实施中发现有的员工随意打分，没有珍惜自己的权利和义务。绩效考核指标设计的问题新的绩效考核指标比原先的考核指标有很大的改进。但是新的绩效考核指标，存在以下四个问题安全指标占的分值过高在公司所有活动中，安全生产无疑是最重要的。因此，把安全指标放在硬性考核里是正确的。但是，存在个问题，如果不发生安全事故，该项得分都是分。不容易拉开员工绩效考核的档次。生产线员工绩效考核体系设计与优化优化后的绩效考核体系的实施与持续改进对普通员工来说，无法考核生产成本指标生产成本主要指生产用的耗材原材料半成品的报废，对普通员工而言，是无法控制耗材原材料半成品的报废的，因此，也无法考核普通员工的生产成本指标。对普通员工来说，无法考核交期指标产品交期涉及因素很多，原材料设备人员客户需求物流仓储等等。普通员工是无法掌握到这些信息的，因而，我们也无法对员工的交期指标进行考核和改进。无法考核诚信正直指标诚信正直是个人的最起码的要求，如果个员工连诚信正直这点做不到，那就没有必要进行绩效改进了。这点不该放在考核指标里进行打分，而实行票否决制，即员工只要不诚信，那么软性绩效得分就是分,度考评的问题公司绩效考核分为硬性指标和软性指标，对于硬性指标，是由主管直接打分，只要能公平，公正地打分，就不会有问题。关键是软性指标是度评定的，小组成员有可能串通气，统打高分，这样就让度考评体系起不到应用的作用，更严重的是容易形成帮派利益。在工厂里造成紧张气氛，影响团队成员的工作积极性，降低员工的忠诚度，从而影响公司的利益。绩效考核体系问题产生的原因员工对绩效考核仍然存在偏见。尽管经过些列培训，员工对绩效考核的目的和作用有了认识。但是在具体操作中，还是认为绩效考核结果就是奖励和处罚。员工认为，绩效考核是为考核而考核，打分是考核的目的，这种根深蒂固的偏差非常不利于新的绩效体系的有效实施。因此，需要人力资源部和生产部加强后续的培训。考核主体不明人力资源部门不应成为绩效考核的主体。考核的主体应该是生产部主管和相关人员。绩效考核绝对不是人力资源部门个部门的事。相关部门应该相互合作。生产经理和主管更不能以业务繁忙为由而不愿意承担绩效考核的相应责任。人力资源部和生产部出现沟通不到位，相互推诿的现象。考核指标设置不科学不合理绩效考核的指标还有待进步完善，考核指标和权重的设置值得进步研究。员优化后的绩效考核体系的实施与持续改进生产线员工绩效考核体系设计与优化工反映考核指标设置过于广泛，与其所从事的岗位没有多大的关联。定量的指标只占，在考核中，权重没有经过严格的数学运算，存在考虑不充分的现象。导致员工只关心非关键的工作，而关键的工作却被刻意忽略。例如班长和普通员工在责任心指标的权重都是，这点肯定是不合理的。绩效考核体系持续优化优化绩效考核体系的指标硬性绩效考核指标包括产量质量交期生产成本安全。软性绩效考核指标包括个人仪表诚信专业知识灵活性指导能力自学能力责任心团对合作进取心纪律执行力控制力。通过实施，本文对些指标进行分析和优化交期这个指标，涉及到很多因素，生产线员工根本无法控制，对交期进行考核，必然会流于形式。安全这个指标，可以作为定性指标，不适合作为定量指标。安全不达标，其他的指标做的再好，也没有任何意义。诚信这个指标，和上面的安全指标样，不适合作为定量指标，只能做为定性指标。个不诚信的人，就没有必要做绩效考核了。综上所述，在绩效考核体系里取消交期这个指标。安全指标和诚信指标设为二种状态，要么是，要么是。优化绩效考核指标的权重在绩效考核指标优化以后，接下来的工作就是权重的重新赋值。通常这是个不为管理者重视的事情，总是拍脑袋凭经验确定，反正总和满足。其实，考核权重的设计关系到员工的工作的导向问题，权重引导员工对个指标过分看重或者过分轻视。哪些工作是关键的，哪些工作是不关键的。权重设置不合理都会给绩效考核带来不良的后果。新的绩效考核体系各指标的权重设置主要依靠经验法，在具体实施中要做了些调整。安全和交期这二个指标删去，所以产量和质量这二个指标的权重要适当地增加。诚信指标从定量指标里删掉，增加责任心指标和纪律性指标的权重。生产线员工绩效考核体系设计与优化优化后的绩效考核体系的实施与持续改进优化的具体办法通过上二节的论述，我们优化了绩效考核指标和权重，现在给出优化的具体办法班组长的考核优化如表表班组长绩效考核指标和权重从表看出，班组长权重的优化。第，产量权重从提到第二，质量权重从提到第三，交期安全诚信指标删去第四，责任心权重从提到第五，进取心权重从提到。考核的内容主要有五个方面，分别是工作能力工作态度工作业绩个人素质管理能力。绩效考核结果业绩得分能力得分素质得分十态度得分管理得分安全诚信。其中安全和诚信只有和二种状态。普通员工的考核结果如表表员工绩效考核指标和权重从表看出，员工权重的优化。第，产量权重从提到第二，质量权重从提到第三，交期安全诚信指标删去第四，责任心权重从提到第五，进取心权重从提到，鼓励更多的生产线员工努力工作，从员工升到技术工人和班组长。考核的内容主要有四个方面，分别是业绩分别是工作能力工作态度工作业绩个人素质。绩效考核结果业绩得分能力得分素质得分态度得分安全诚信。产量质量交期成本安全个人仪表诚信专业知识灵活性指导能力现场改善自学能力责任心团对合作进取心纪律性执行力控制力权重优化后权重硬性指标权重软性指标权重工作业绩个人素质工作能力工作态度管理能力工作态度产量质量交期成本安全个人仪表诚信专业知识现场改善自学能力责任心团对合作进取心纪律性权重优化后权重硬性指标权重工作业绩个人素质工作能力软性指标权重结论生产线员工绩效考核体系设计与优化结论本文通过对公司生产线员工绩效考核现状分析，分析了生产线员工绩效考核方面存在的问题。分析产生的原因。在绩效的理论基础上，结合生产线的实际绩效考核现状情况，设计和优化了生产线员工绩效考核体系及优化方案。把新的绩效考核体系付诸实施，在实施中发现新的问题，持续优化。论文的主要研究结果是应用绩效考核理论知识。本文通过关键绩效指标法和度考核法的理论建立绩效考核体系，设计了生产线员工绩效考核体系。本文对原有的生产线员工绩效考核进行了设计和优化，内容包括绩效考核的目的考核主体考核周期考核方式考核流程考核等级考核结果运用考核申诉等等。尤其是在考核方式上，创新地采用了关键绩效考核法和度考核法相结合的方法，运用于生产线员工的考核。重视绩效考核的沟通过程。绩效考核要取得好的效果，沟通是关键。绩效考核的