织的整体目标。是岗位职责与角色要求。这是个人的造价值的本质要求,导致员工只注重工作表现,而忽略了工作成果。同时,由于没有形成以目标管理为导向的绩效管理模式,绩效管理往往最终沦落为绩效考核。虽然企业投入了大量人力物力财力,却没有有效发挥绩效管理的作用,不能提高内部管理水平,无法激发企业的价值核指标,脱离企业战略目标而制定的考核指标,不成体系,失去了绩效管理的本质意义。同时,不与企业战略目标相统的绩效管理,重点不明确,且指标设计常常忽视考核者与被考核者的素质水平权力职责,从而拉低了绩效管理的效率。企业的绩效管理存在的问题与解决途径工并不了解自身为什么能够获得优秀考评和不合格考评。员工在绩效考核过程中并没有了解其在工作中存在的问题和不足,失去了考核的意义和价值。长期的不良考核不仅不能有效提升企业的管理,甚至使得员工产生抵触考核的情绪。关键词企业绩效管理问题解决途径目企业的绩效管理存在的问题与解决途径原稿全的绩效管理体系绩效管理包含个过程绩效计划绩效实施绩效考核与绩效反馈。中小企业通过与专业顾问合作建立套适合企业目前发展的相对完善的绩效管理制度,把企业的战略目标融入到企业的绩效目标中,把员工目标和利益与企业的目标和利益捆绑。整个绩效体系的建设需理的本质意义。同时,不与企业战略目标相统的绩效管理,重点不明确,且指标设计常常忽视考核者与被考核者的素质水平权力职责,从而拉低了绩效管理的效率。企业的绩效管理存在的问题与解决途径原稿。考核过程中缺少沟通反馈机制中小企业以家族管理模式为主,这分公司领导与其下属部门管理层签订绩效考核责任书,并将绩效考核目标分解并下达到中层和基层管理人员,并以此为考核和奖励依据严格执行,以促进各分公司各企业职能部门领导及员工都能同心协力共同完成绩效考核责任书上的绩效指标,使企业实现更好地发展。内部建立绩效管理往往最终沦落为绩效考核。虽然企业投入了大量人力物力财力,却没有有效发挥绩效管理的作用,不能提高内部管理水平,无法激发企业的价值创造力。关键词企业绩效管理问题解决途径目前企业绩效管理的现状绩效管理与企业战略目标脱节很多民营企业因为将效目标确定评价指标,要注意指标是衡量目标的手段或方法,其实质是实现目标,指标设定应和目标保持致,不能忽略绩效目标单纯谈评价指标,这是没有意义的。绩效管理体系的可操作性不强由于企业未能找准自身绩效管理的目标定位,加之绩效管理常与企业战略目标脱节,效管理简单等同于绩效分配,认为绩效管理只是制定系列考核指标,对照指标进行评价打分,然后根据打分每月进行绩效分配,这是对绩效管理的狭隘理解。这种片面的理解,会造成为了绩效管理而制定考核指标,脱离企业战略目标而制定的考核指标,不成体系,失去了绩效管确定绩效目标,以目标设立指标绩效管理来源于企业在定时期内为客户创造的价值,绩效目标设定的过程是明确价值的过程。企业制定员工绩效目标可以分为个维度是所在部门组织目标。这是组织的绩效目标,引导员工关注组织的整体目标。是岗位职责与角色要求。这是个人的为依据作为日常经营管理指南针予以有效落实,且除非遇到不可抗力不能随便予以更改,以保障绩效考核的严肃性及内部效力。此外,为明确绩效考核指标充分发乎绩效管理的功能,企业管理层应与下属各分公司领导签订绩效考核责任书,各分公司领导与其下属部门管理层签订效管理制度中的问题与缺陷,并及时调整,不断地完善制度体系。结论绩效管理的核心目标是促进企业全力创造价值科学评价价值合理分配价值,科学合理地建立绩效管理体系是企业战略目标得以实现的前提,也是企业不断创造价值建立核心竞争力的保证。因此,民营企业应当就造成了企业管理过程中出现言堂的现象,同样企业在绩效管理的过程中很少与员工沟通,由于缺少反馈,在实施绩效管理过程中出现问题和疏漏无法得到及时调整。多数中小企业在考核结束后,并没有建立沟通机制,对于考核优秀和不合格的员工没有做相应地沟通,如此造成效管理简单等同于绩效分配,认为绩效管理只是制定系列考核指标,对照指标进行评价打分,然后根据打分每月进行绩效分配,这是对绩效管理的狭隘理解。这种片面的理解,会造成为了绩效管理而制定考核指标,脱离企业战略目标而制定的考核指标,不成体系,失去了绩效管全的绩效管理体系绩效管理包含个过程绩效计划绩效实施绩效考核与绩效反馈。中小企业通过与专业顾问合作建立套适合企业目前发展的相对完善的绩效管理制度,把企业的战略目标融入到企业的绩效目标中,把员工目标和利益与企业的目标和利益捆绑。整个绩效体系的建设需同阶段发展需求的绩效指标,并以此为依据作为日常经营管理指南针予以有效落实,且除非遇到不可抗力不能随便予以更改,以保障绩效考核的严肃性及内部效力。此外,为明确绩效考核指标充分发乎绩效管理的功能,企业管理层应与下属各分公司领导签订绩效考核责任书,各企业的绩效管理存在的问题与解决途径原稿绩效考核责任书,并将绩效考核目标分解并下达到中层和基层管理人员,并以此为考核和奖励依据严格执行,以促进各分公司各企业职能部门领导及员工都能同心协力共同完成绩效考核责任书上的绩效指标,使企业实现更好地发展。企业的绩效管理存在的问题与解决途径原稿全的绩效管理体系绩效管理包含个过程绩效计划绩效实施绩效考核与绩效反馈。中小企业通过与专业顾问合作建立套适合企业目前发展的相对完善的绩效管理制度,把企业的战略目标融入到企业的绩效目标中,把员工目标和利益与企业的目标和利益捆绑。整个绩效体系的建设需与对策长春大学学报,刘原完善企业人力资源绩效管理的对策探析纳税,王晶浅析企业绩效管理中的激励问题商场现代化,。企业在制定绩效指标时应充分考虑所处行业的特点及发展现状,结合企业实际发展需求针对不同部门制定满足不同阶段发展需求的绩效指标,并以个人的绩效目标,体现的是个人的业务目标,个人的工作重点和关键任务,即是个人的贡献。是达成目标所需的知识技能。这是个人工作能力的提升计划,最终提升个人创造价值的能力。对于绩效目标的确定,要注意做到具体可衡量可实现与工作相关,且要有具体的时间要求。审视绩效管理中人的短板,思考改进对策,真正有效利用绩效管理手段来提升企业内部管理水平,从而获得市场机会,提升经营效益,实现可持续健康发展。参考文献张同乐基于战略人力资源管理视角的绩效管理策略现代经济信息,孙朝辉,罗亮梅论中小企业绩效管理的误区效管理简单等同于绩效分配,认为绩效管理只是制定系列考核指标,对照指标进行评价打分,然后根据打分每月进行绩效分配,这是对绩效管理的狭隘理解。这种片面的理解,会造成为了绩效管理而制定考核指标,脱离企业战略目标而制定的考核指标,不成体系,失去了绩效管要企业员工中高层管理者共同参与,不能只依靠外部咨询顾问的经验。绩效管理制度体系内容并不是成不变,伴随着企业的发展绩效管理制度必须与时俱进。绩效管理最重要地是建立套沟通反馈机制,让员工清晰地明白优秀与不合格的标准,同时通过与员工的沟通可以快速反馈分公司领导与其下属部门管理层签订绩效考核责任书,并将绩效考核目标分解并下达到中层和基层管理人员,并以此为考核和奖励依据严格执行,以促进各分公司各企业职能部门领导及员工都能同心协力共同完成绩效考核责任书上的绩效指标,使企业实现更好地发展。内部建立的绩效目标,体现的是个人的业务目标,个人的工作重点和关键任务,即是个人的贡献。是达成目标所需的知识技能。这是个人工作能力的提升计划,最终提升个人创造价值的能力。对于绩效目标的确定,要注意做到具体可衡量可实现与工作相关,且要有具体的时间要求。以绩绩效目标确定评价指标,要注意指标是衡量目标的手段或方法,其实质是实现目标,指标设定应和目标保持致,不能忽略绩效目标单纯谈评价指标,这是没有意义的。企业在制定绩效指标时应充分考虑所处行业的特点及发展现状,结合企业实际发展需求针对不同部门制定满足不企业的绩效管理存在的问题与解决途径原稿全的绩效管理体系绩效管理包含个过程绩效计划绩效实施绩效考核与绩效反馈。中小企业通过与专业顾问合作建立套适合企业目前发展的相对完善的绩效管理制度,把企业的战略目标融入到企业的绩效目标中,把员工目标和利益与企业的目标和利益捆绑。整个绩效体系的建设需造力。确定绩效目标,以目标设立指标绩效管理来源于企业在定时期内为客户创造的价值,绩效目标设定的过程是明确价值的过程。企业制定员工绩效目标可以分为个维度是所在部门组织目标。这是组织的绩效目标,引导员工关注组织的整体目标。是岗位职责与角色要求。这是分公司领导与其下属部门管理层签订绩效考核责任书,并将绩效考核目标分解并下达到中层和基层管理人员,并以此为考核和奖励依据严格执行,以促进各分公司各企业职能部门领导及员工都能同心协力共同完成绩效考核责任书上的绩效指标,使企业实现更好地发展。内部建立原稿。绩效管理体系的可操作性不强由于企业未能找准自身绩效管理的目标定位,加之绩效管理常与企业战略目标脱节,对绩效管理的理解错位,故而造成绩效管理体系不完备,评价指标的可操作性不强。很多企业制定的评价指标多停留于些琐碎的考核管理上,忽略了员工创前企业绩效管理的现状绩效管理与企业战略目标脱节很多民营企业因为将绩效管理简单等同于绩效分配,认为绩效管理只是制定系列考核指标,对照指标进行评价打分,然后根据打分每月进行绩效分配,这是对绩效管理的狭隘理解。这种片面的理解,会造成为了绩效管理而制定就造成了企业管理过程中出现言堂的现象,同样企业在绩效管理的过程中很少与员工沟通,由于缺少反馈,在实施绩效管理过程中出现问题和疏漏无法得到及时调整。多数中小企业在考核结束后,并没有建立沟通机制,对于考核优秀和不合格的员工没有做相应地沟通,如此造成效管理简单等同于绩效分配,认为绩效管理只是制定系列考核指