，我对导师致以诚挚的感谢和崇高的敬意。另外我也要深深感谢管理学院的其他老师和同学们，在我两年的学习生活中，他们给予我的帮助和关怀使我终生难忘。由于本人水平有限，论文中存在缺点和不足在所难免，请老师和同学们批评指正。李建华年月于浙江大学相对优势实现将受到很大的阻碍。缺乏品牌效应万事利发展至今，虽然在国内取得了较大的品牌优势，但是相对与国际上许多的公司来说，在国际上的品牌效应差距就非常巨大。这在很大程度上抑制了万事利国际化的发展。万事利集团国际化战略国际化战略目标确定基于企业目前发展的现状和中美纺织行业的现状，万事利的国际化战略目标是整合中美纺织产业的资源，实现万事利经营战略的顺利转型，成为中美纺织产业贸易的中坚力量，为中国企业的国际化转型提供战略启示。国际化战略模式确定万事利进行国际化的指导思想是以全球化的思想来建立企业国际化战略，将国内外资源有机整合，进行产业提升，有效的避免并解决企业进行国际化战略的诸多问题。万事利认为企业目前进行国际化发展存在的瓶颈源于公司没有真正融入国际纺织行业的产业链中，没有真正进行资源整合。有鉴于此，万事利决定从真正融入国际纺织产业开始，转而整合国际国内及万事利自身的资源，构建万事利宏伟的国际化蓝图。纺织品国际贸易产业链现状及中国纺织企业的分工在当今纺织品国际贸易中，经济发展水平基本决定纺织品国际贸易的分工，即经济发达国家拥有品牌设计营销渠道，发展中国家负责面料辅料服装的生产加工，这也是资源理论在纺织品贸易中的体现。如图所示万事利集团国际化战略实践的研究纺织品供应商成品设计下定单寻找生产商打样合格，下定单纺织品供应商生产商组织生产打样打样打样不合格继续寻找生产商打样合格，下定单美国零售商仓库运输运输图纺织品贸易流程图从环节上说，中国纺织企业参与的产业链远远多余美国企业，约占产业链的，但从价值链理论分析看，中国纺织企业的贡献是比较小的，约占价值链的。零售是，零售商纺织品供应商运输，生产商。从消耗的资源分析，在中国企业中消耗的资源约占，美国企业只消耗。因为发达国家掌握纺织品国际贸易中的核心资源，即终端市场。发展中国家处于低水平的加工环节。如何加入到美国纺织品商的行列是中国企业走出去的主要目的。根据上述纺织品贸易流程图，运用价值链分析方法，我们发现目前的纺织品贸易分工并非未达到最优状态。首先，在当前纺织品贸易中效率占据主导地位，而目前的产业链在生产环节牺牲了效率。据统计件新款服饰晚天销售要贬值，早天出售可以节省。因此，减少服装上市的前导时间，用最快的速度将流行的服装推向市场，是纺织行业竞争的根本。如何节省时间是中国纺织服装企业个巨大的难题。这也是我们万事利集团希望解决的问题。其次，在服装设计反馈到接订单过程与打样过程存在重叠，在很大程度上不能满足零售商私有品牌生产的需求。服装市场需求已经从以前的设计大师主导，演变为现在的自发需求。根据美国统计，美国服装中私万事利集团国际化战略实践的研究人品牌服装每年保持的增长，年已经达到，预计年达到。如下图所示图私人品牌和私人商标占全美服装业销售总额比例最后，目前的产业链分工制约中国企业在供应链中的价值发挥。根据我们对美国公司和研究，美国纺织品供应商从接受定单到交货期间平均为个月，个月对目前中国纺织品供应商而言只能从事贴牌生产，只能忙于应付，严重制约中国纺织企业在供应链环节的整合能力。综上分析，现有的产业链在定程度上牺牲了效率，比如打样将占用整个供应时间的三分之，打样的确认时间约个半月实际打样生产时间只有天，运输时间约天，确认时间天。使得生产时间大为减少，旦出现质量问题，将影响交货时间，这也是我们经常听说的中国企业赔飞机费的原因如果万件服装赔空运费，万件将没有效益。同时也使得中国纺织品贸易只能参与到产业链中，但不能真正融入到产业链中中国企业是服装价值的创造者，但不是效益的获得者。这与中国作为全球纺织品贸易的重要供应者的身份是不相符合的。万事利实施国际化战略的方法和途径万事利在对国际纺织品贸易研究的基础上，结合自身所拥有的资源，对融入纺织品贸易的途径和方法进行了详尽的分析，提出如下方案第步，万事利要融入国际纺织品贸易产业链，首先必须实施国际化战略。我们可以通过与美国纺织企业建立战略联盟，或通过参股美国纺织企业，目的是获得融入国际纺织品贸易产业链的资格。这种资格包括采购权资格学习资格了解国际纺织发展趋势的资格等等。将过去简单的供应商变化为合作伙伴。目前，万事利集团国际化战略实践的研究中国纺织企业无论在技术管理营销企业文化等方面与发达国家还存在差距，特别是在经营理念方面特别明显，这就制约了我们不能过多的参股或控股美国纺织企业。因为用我们目前的思路去管理美国的纺织企业成功的可能性是不大的。中国企业的实践已经证明了这点。我们与美国企业建立战略联盟参股企业的谈判过程，实际上是我们了解美国纺织企业的过程，更是我们学习先进管理思想过程。我们通过年交流谈判不仅结识了大量优质客户，而且对国际市场的运作方法有清晰的认识。我们从开始以定要控股为目的工作思路，转变成以获得供应商资格为目的的转变，这对美国企业认识的结果，也是对美国市场认识的结果，更是对中国企业在美国失败教训分析的结果。第二步，整合万事利拥有的资源。万事利集团将利用现有的资源，建立国际纺织品贸易中心和生产中心。该项目的目的是实施个中心两个基地的集团国际化发展战略，整合国内外纺织资源，打造纺织业最优供应链，追求成本最低效率最高，减少资源消耗，实现绿色生产与贸易，为国内外创业者贸易伙伴提供发展平台。具体贸易中心将设立面辅料展示中心打样中心金融服务中心报关运输中心财务税务中心法律中心后勤保障中心等，生产中心将设立童装中心针织中心裤子中心衬衫中心夹克中心家纺中心等。提供专业化标准化国际化便利化的服务，使生产成本贸易成本较行业平均水平减少。以童装产品为例，我们的美国客户是公司，该公司在美国市场占有率为。以前的贸易模式为美国客人下订单给香港客户，香港客户下订单给万事利集团。为什么要通过香港客户下订单呢主要是我们的人员素质生产供应能力不能满足客户需要。如今，万事利集团已成立童装部，拥有高水平专业贸易人员近人，生产工厂家，面辅料供应商家，形成完整的童装产业链。年生产能力达到万美元，已成为客户的重要供应商。年万事利集团对童装贸易资源进行了新的整合，成立童装公司，设立童装面辅料展览中心童装打样中心童装设计中心，给客户提供增值服务，年月日，公司董事长考察万事利集团童装贸易中心，非常满意，愿意加强与万事利集团合作，并逐渐把美国的设计中心整体转移到万事利集团，实现产业链的优化。目前有可能将全球前五位童装品牌公司全部引进到万事利。公司的贸易生产中心将贸易生产采购服务有机的结合起来，誓在打造专业化标准化国际化的生产贸易体系，促进生产贸易服务的发展。该项目整个的模式如图万事利集团国际化战略实践的研究图万事利国际纺织生产贸易中心该模式是个人形的有机组织结构图。在该图中，贸易中心相当于人体的大脑，是整个战略模式的指挥中心，它统筹管理着整个经营模式服装基地和家纺基地是相对独立的两个基本模块，它受贸易中心的控制，也可相对的运作，是万事利纺织生产贸易中心的两个基石。万事利贸易中心提供的服务按其重要性和关键程度分为三大块，中间模块是该中心的核心功能模块，为纺织企业提供租赁打样定单展览和贸易交流服务，它提供的是别的纺织企业无法独立完成的服务和功能，形成了万事利纺织贸易中心的核心竞争力。人形结构的臂膀是该中心为入住纺织企业提供的般服务，包括融资法律财务税务资讯跟单保关物流银行后勤等服务，这些服务依赖于该中心的核心竞争力，是整个模块的有机组成部分，加强完善了万事利纺织贸易中心的功能和辐射力。客户引进是该中心的关键问题。引进客户的重要方法是为客户创造价值。快速研发交货是第竞争要素，我们的方案将把客户的交货时间缩短。在国际纺织产业链中,对中国纺织企业来讲,最重要的就是打样服务,我们的打样中心建立国内专业化标准化的打样中心，为进驻中心的客户提供方便的打样服务。根据产品分别建立衬衫婴儿装裤子夹克针织毛衫等至少个专业服装打样中心设备全部配置国内国际先进设备人员全部聘用专业优秀人员在服务质量方面，件标准衬衫打样交付时间不超过小时不仅打样价格比自己生产或外面同行价格低,同时,打样的速度亦比同类企业的快许多。打样中心的比较优势如表万事利集团国际化战略实践的研究表比较优势表通过打样中心打样客户自己打样优势专业化标准化服务响应速度快低成本灵活高素质的人才客户不参与管理获得规模效益劣势响应速度慢成本高固定的生产流程人员管理不能适应多种产品需要资金投入大不能获得规模效益另外万事利的贸易中心还为所有入住纺织企业提供如下特殊服务万事利集团组织中心贸易企业每年至少次参加美欧纺织品展览会。万事利集团每年举办次贸易交流洽谈会。为嘉兴建德两个基地提供订单生产保证。服装家纺生产基地实施模式战略目标建立家嘉兴家服装厂建德家家纺厂专业化标准化工厂，打造成中国重要的服装家纺基地。服装家纺基地发展经营策略经营模式灵活多样，可以采取有限公司独资合伙融资租赁，租赁等方式。具体来讲，对于资本充足的客户厂长，万事利集团只提供厂房出租，其余的切由客户自己负责对于资本不足或无资本的客户，可采取合资租赁等方式，由万事利集团提供厂房设备工人等生产资料，客户负责生产经营，客户需按约定的条件向万事利集团支付设备使用费。生产基地优势见表表生产基地优势基地内提供的条件基地外条件基地优势租金元平方米月租金元平方米月节约租金元平方米月订单保证自己寻找订单节省时间人员缩短筹建期筹建期长迅速投产沟通协调方便迅速