1、“.....工资级别是由科学的职位评价体系通过综合评价各方面因素得出的，而不是简单地通过职位来确定工资等级张德武，。企业应对职位所要求的知识和技能工作的复杂程度职位涉及人际关系的难度与频度职位对组织目标的影响程度工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资的内部公平性。企业的薪酬结构能反应企业薪酬的导向作用，企业鼓励员工何种行为，可以通过薪酬结构的设计来体现。薪酬兼具保健效应和激励效应，采用刚性工资会大大弱化薪酬的激励效应，强化出工不出力的行为。设计薪酬结构时应设置绩效工资，使员工收第五章优化公司薪酬体系的措施无锡公司薪酬体系研究入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的激励效应。在设计绩效工资所占工资比例时应随着岗位级别的升高岗位所承担责任的增大而提高。绩效评价目标应清楚的表现行为与结果之间的关系......”。

2、“.....并且是可实现和可衡量的。三实行公开透明的薪酬支付制度保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度能够有效地避免员工之间的猜疑，让每个人都能够了解自己的薪酬水平在企业内部的个大致的状况。这样就能有效地激发薪酬较低的员工努力工作，争取提升自己的薪酬水平，同时也让所有的员工都知道，只有努力工作才能获得高额的薪酬回报。但要实现这样的效果，必须做到公平的薪酬支付制度。让平时工作努力的员工真正得到与其付出匹配的工资水平，同时平时工作散漫的员工必须适当扣减。公开透明的薪酬支付制度，还能够让员工都看清自己所处的薪酬等级，从而激发他们努力工作，为了提高工资水平而争取更多的晋升的机会。具体操作时，企业可以在制定薪酬制度时，让定数量的员工代表参加，这样员工更容易理解和认可企业薪酬制度。当制度实施后，不仅向全体员工公开，而且还可以设立个员工信箱......”。

3、“.....通过以上做法，确保企业薪酬制度的公开性合理性和可操作性，并且得到员工的认可。三优化公司薪酬体系的具体措施公司员工对目前公司的薪酬体系的不满很大程度上在于公司现行的薪酬体系没有考虑不同岗位的不同价值，导致内部分配不公平，因此，对公司薪酬体系的改善必须要完善岗位评估。完善岗位评估，建立岗位薪资对应体系首先，对公司目前所有的岗位进行工作分析，完成各岗位说明书。工作分析也称为职务分析，是对企业中各岗位的设置的目的工作关系主要职责工作内容权限范围工作环境以及胜任该岗位所必须具备的知识技能和经验等通过文字明确说明的文件。岗位说明书的完善要由部门经理在征求员工意见的基础上，进行完善，然后报总无锡公司薪酬体系研究第五章优化公司薪酬体系的措施经理办公室对岗位说明书进行汇总，经职工职代会和总经理商定后完成。其次，进行岗位评估......”。

4、“.....得出每个岗位的相对价值的方法。岗位评估的方法很多，本文选择了海氏三要素评估法进行评估，它从系统性和科学性的角度出发，以量化的形式对岗位的内容进行全面的评估，具有较高的信度和效度。海氏三要素评估法选择的要素包括个级要素知识解决问题以及责任，每个要素分别对应着张表，见附表二三。其中，知识又被划分为专业知识管理范围和人际技巧三大子要素。解决问题又被划分为思考的环境和思考的挑战性两大子要素。应负责任又被划分为行动的自由度，影响的范围以及影响的性质三大子要素。所有这八个子要素都有对应的分等及定义，比如关于技术知识要素进步被划分为八个级别，每个级别的名称及其定义见附表四。在进行实际的职位评价时，这种评价系统要求评价委员会在对岗位进行集体讨论之后......”。

5、“.....具体操作见以下例子选定公司销售副总经理车工班班长两个职位。步骤利用知识要素模板班长需要中等业务技术，管理技能上仅注重工人的工作量和产量，而不太关心对公司其他活动的影响，人际技能上主要注重安排和督导他人的工作，与其他班和部门的沟通较差。因此，技能价值估为分。销售副总经理对销售方面具有实践经验和相关的理论知识熟悉专门技术能决定销售部门的活动方向和其他部门的协调，管理销售业务，充分了解销售人员的业务工作环境，与工作人员交流和沟通是开展业务的关键需要熟练的人际技巧。因此，技能价值估为分。步骤二利用解决问题要素模板班长只对自己这班的业务进行管理，思维环境是半常规性的，思维难度是中间型的，针对班内部出现的特殊情况，在熟悉的领域内寻找到解决的办法。因此，解决问题的能力因素为。第五章优化公司薪酬体系的措施无锡公司薪酬体系研究销售副总经理主要的针对是销售市场，不仅要关注当前的销售业务......”。

6、“.....尤其是市场瞬息万变，要求思维环境是抽象规定的。而且要求不断创新理念，寻求更有创意的解决销售及相关问题的方案。因此，解决问题的能力因素为。步骤三利用责任要素模板班长具有般规范性，对其他岗位提供重要的支持服务，并对结果产生影响。但是对经济后果的责任是少量的。因此，责任因素价值为分。销售副总经理对行动的自由度要求比较高，由于企业的销售直接关系到企业的利润，因此职务对后果形成的影响也是主要的。因此，责任因素价值为分。步骤四计算岗位评价总分班长和销售副总这两个职务的工作评价分值为下车工班班长评价总分销售副总经理评价总分各岗位评估结果首先对所有员工公布，对评估结果有异议的，进行重新评估。通过岗位评估，明确了公司内各岗位的相对价值。在此基础上，进步明确各岗位的货币价值，形成岗位与薪资水平的对应关系。二对员工进行绩效考核......”。

7、“.....薪酬结构中应考虑绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造有价值的业绩的多少。为此需要建立套科学的绩效考核制度，并通过绩效考核确定相应的绩效薪酬标准。考核对象与考核主体考核对象全体员工。考核主体上司员工本人考核方案本文为公司选取的考核方案为关键绩效指标目标管理和加减分考核绩效指标目标管理第，总经理办公会议每年度月底根据公司总体发展目标制定下年度目标，并分解到各部门。无锡公司薪酬体系研究第五章优化公司薪酬体系的措施第二，各部门根据本部门实际情况分解年度目标，制定本部门的年度月度目标，并于月日前根据各岗位的关键绩效指标填写各员工年度关键绩效指标目标管理表附表五和每月日前填写各员工月度关键绩效指标目标管理表附表六报总经理办公室审核确认积分。加减分考核第，各部门员工有义务对公司的发展提出本职工作以外的合理化建议及做出积极贡献。部门领导认为员工的积极行为对公司的发展有推动作用的......”。

8、“.....酌情对员工进行考核加分，作为年终考核依据。第二，对于违反公司规章制度的员工，部门领导填写月度遵章考核表附表七，对员工的违纪行为打分，并报总经理办公室审批，作为年终考核依据。第三，年度考核基础分值按分计，员工月度目标完成情况占年度考核分，减分项占分。员工考核加分分值单独计入年终总考核分。考核周期月度关键绩效指标目标管理表每月考核次。年度关键绩效指标目标管理表每年考核次。考核程序和方法考核周期结束时，先由员工自己为这个评价周期的业绩做个总结和评估，逐项打分，并根据各项权重和分数计算出总数，然后将结果提交直接主管。员工自评不计入绩效考核的成绩，只是给直接上级个参考。直接主管收到员工的考核表后，对员工业绩再次进行打分，如果与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者考核存在问题。这时就要引起直接主管的注意，积极地与员工进行沟通......”。

9、“.....最终得出每个员工的绩效评价等级。考核结果的表示方法及考核结果的应用考核结果的表示方法绩效评定等级确定以后，直接主管要对员工的绩效进行诊断和分析，然后与员工就考核结果进行面对面的沟通，说明评价结果的由来，指出优势与不足，并明确下阶段的努力方向。考核结果的应用根据考核结果确定绩效薪酬发放标准第五章优化公司薪酬体系的措施无锡公司薪酬体系研究第，每月日前总经理办公室根据公司职工的月度关键绩效指标考核得分，计算出员工绩效薪酬，并于每月日前转公司财务部，作为月度绩效工资的薪酬依据。第二，公司职工连续三个月按质按量完成工作目标者，发放奖金作为奖励，比如奖励个月绩效工资公司职工连续三个月未完成工作目标者，扣除工资，比如扣除个月绩效工资。第三，每年度月底总经理办公室汇总全年度各月度目标完成情况及全年度加减分项，完成年度考核。年度考核结果将作为员工年终奖金发放的依据......”。