的观念。公司每个人要完成由施工单位向业主单位最后向开发商的转变。这个转变不是权利的转变而是观念意识的转变。年人力资源部门要重点做好两个计划，核心管理层后备干部培养计划和青年骨干管理层的培养计划。以内部培训培养为本，外部培训培养为辅，建立针对人才的三级培训培养培育体系。公司把制度设计好，把条件设置好，让人才尽快成长起来。今天开务虚会的目的，是让大家的思想撞出火花，把今天的想法变成思路，把思路变成流程，把流程变成行动，最终把行动变成结果。谢谢大家,再来考虑如何降低造价和成本。缓建并不节约成本，可能成本还高些。再者，公司的两级管控模式主要就是公司管投入期的资金，二级公司管如何利用好这些资金，缩短开盘时间，管控好施工过程，打造好的产品实现销售并以此撬动后面的项目。如果期回款连二期的启动都不能支撑，在检查我们自身问题的同时，也说明这个地方的房地产市场是弱需求，暂时还真不具备开的条件。税收的策划。关于营改增政策对开发公司的影响，如何应对有没有标准化制度流程这方面我们定要引起足够的重视。目前暂停的润江项目就提醒了我们，税收对成本的影响是很大的。所以我们定要考虑好成本管控的方方面面，成本管控定要前移前移再前移。设计环节对成本管控的影响。以标准化为主线，现阶段最重要的工作是完善标准化。必须先建立标准化体系的架构，再逐步完善，以此倒逼该项工作的推动。自己做不出来就去学习标杆企业，要学会站在巨人的肩膀上开展工作。年季度必须把标准化体系的架构建立起来。下次的设计输入条件定要是标准化的输入条件。标准出来后先固化再僵化。创新和标准化建设是矛盾的统。创新是大脑的问题标准化是四肢的问题。只有在标准化基础之上的创新才是有序的可行的。设计要注意客户的关注度，即客户的敏感性分析客户的需求感订部门和执行部门来共同提示，这次依山郡的教训定要吸取。由审管部负责针对合约风险提示来制定细则，形成正式的流程制度。成本管控的细则下来后要尽快出台并进行宣贯培训。第三关于营销工作的问题。营销工作通过这两年的努力基本上完成了营销末端的转型，也就是说营销工作完成了销售端口的转型。营销分公司这两年在外引进在内培养成效显著，但是远未达到主导产品的打造和定位这目的。拿地策划定位设计制造销售物业才是个闭合的营销过程。年公司营销工作应做好以下几点继续深化全开发周期和全物业管理周期的营销理念的转变，其中最核心的应该是全员营销，靠我们对员工的行为传递，特别是线员工和问答培训的重点落地，二靠通过激励的制度设置来解决。加强营销分公司与公司各体系的沟通机制，按客户关注点来第时间送达开发各体系。营销分公司收集到的第手资料要通过个机制迅速传达到公司的相关体系，而不是等出了问题才来解决。这个机制由营销分公司牵头来做。促进客户思维向用户思维的转变。随着社会的发展，客户的品味在提升，客户的需求在提升，所以需要我们不断地转变。由开发建设事业部负责牵头，确定完善强大的后评价体系，形成开发全链条的权威性。后评价分体系来做，各个体系都要进行后评价，包括资产情分析。客户在哪些方面敏感我们就在那里投钱，客户不敏感的方面我们就可以在成本上进步优化。客户的敏感性分析定要做，今后每个项目包括在建项目的后期项目都要做，由开发建设事业部牵头各部门参与的项目后评价体系中也要做。另个是对客户的痛点分析。如果能解决完客户的痛点我们的产品房子是不愁卖的。当然，全部解决不可能，因为时代在发展，人们的需求在不断更新，但我们应不断完善，这样做的目的是为了销售。产品设计研发定要重视标准化技术标准化工艺以及新技术新工艺对成本的影响。我们不要在不同的项目使用不同的技术和工艺，这不利于我们的成本管控，所以要建立标准化的技术和工艺被淘汰落后的技术工艺除外。然后不断地了解新技术新工艺，如果有能降低成本的新技术新工艺，通过权衡之后可以考虑引进。施工阶段对成本的管控。这是件任重道远的事情。但是，如果我们进行了标准化管理，对供应商和承建商实行统的标准，人家在这个价位可以供应同样的东西可以承建同样的房子，而你做不了，无论是什么关系都不行。所以，我们的产品定要标准化，把产品分为刚需类改善类，做到设计上工艺上材料上的统。通过对产品标准化的设计和管理以此推进集采平台的建设和供应商库的规范。同时，对合同违约风险的提示是由合同废品是垃圾。三四线城市有许多修好的房子因为销售不出去到最后被销毁还得花钱去除渣的情况也时有发生。搞好成本管控是因为比如客户只认帐五千元每平米，而我们生产出来的产品要六千，怎么销售所以必须转型。我们从年开始的转型已经晚了可是还很缓慢。事实上从项目拓展财务甚至党政工团都没有完成转型工作。所以年公司必须继续深化转型。升级年最重要的是成本意识和营销意识的升级。强调个概念，营销理念不同于营销公司，以营销为导向为龙头不是以营销公司为导向为龙头，营销公司只是反映营销理念完成营销过程中的个销售末端。营销在产品打造的前端就已经开始，投资拓展策划设计施工管理产品打造财务税收末端销售都是营销。任何个经济组织或者公司如果没有营销理念营销意识就不是真正市场化的经济组织或公司。所以，年我们在各个方面都要有成本意识营销意识的升级，这个工作任重道远。第二关于成本管控的问题。强调观念由成本控制向成本策划的转变。成本管控前移是开发商的思维。开发项目的成本和营销在项目施工前的土地获取论证阶段勘察策划阶段方案定位设计优化阶段这三个阶段就已经形成，施工的过程管理仅占，因此我们的成本管控观念必须前移。年对开发项目要进行富，也很重要，这也是我们成立开发建设事业部的目的之，由事业部来主抓这个非常重要阶段的工作。这个阶段就有些具体的可操作性的东西了，今天只讲几个重点。在传统制造能力的基础上细化方案。做什么样的业态户型多大售价多少容积率多少楼间距多少等等指标，由事业部牵头，各个部门参与配合。在今后标准化的管控中，各部门必须配合并且提供的数据定要准确要负责。开盘流程的设计。这个阶段以前在团购房时没有重视，实际上这个阶段相当重要，可以节约相当的成本。因为团购房是先交钱，不用垫资金，所以不重视。由于没有重视，我们在依山郡就发生了财务成本。现在市场化后，我们从拿土地开始就发生财务成本，直要到开盘预售时资金才开始回笼，所以，我们要抢这个时间。市场上这个时间段最短的是恒大个月，正常平均时间是个月，而我们现在是年以上。年以上发生的财务成本比相关部门努力节约出来的钱要划算得多。开盘流程的设计还包括各种设计输入指标的设定。资金税收的策划。个项目何时启动二期如何启动应根据期的资金回款情况而定。比如彭水项目，二期开不开什么时候开上次开会定的是年月份，我的意见是等到月份看期的资金回款情况而定。如果资金回款能够支撑二期的启动就可以开，如果不能够，我全过程的成本管控。拿地阶段的策划定位另个是规划阶段的策划定位定要标准化。要分析我们公司自身的制造能力和优势强项，再在市场上去寻找适合我们的土地项目，不能盲目地去寻找项目，把地拿来后才来考虑做什么。这两者的关系必须理清楚，只有这样才能理清思路进行标准化建设。比如，我们在做商业地产方面在做别墅等方面没有资源没有经验，这些项目的土地能去拿吗所以，定要分析清楚我们自身的能力和优势，再结合财务资金能力以及人力资源的匹配来确定我们应该在市场上寻找什么样的项目土地，拓展项目的目标用地标准是什么确定了这个标准后，我们还得分析理清成本售价客户接受度这三者之间的关系。这三个关系看似简单其实很复杂，因为里面内容很多，特别是客户接受度，它是个模糊的概念并且是个变量，不同的人接受不同的品质和价格。当我们把这三个关系搞懂理清楚之后，开发项目前端的问题就解决了，适合我们自己的土地拓展标准化就出来了。希望公司相关部门今后在拓展时不是出个拓展报告，而是在制定的标准化拓展报告模块上填表，填出来是分以上，这块土地就可以拿，分以下就不能拿，分以上多付点代价也要拿下。当然，这个表格模块定要囊括五大数据。项目规划阶段的策划定位定要标准化。项目规划阶段涵盖的内容更地产是深有体会。因此，我们经过分析得出的结论是整个房地产市场不同城市不同区域的两极分化严重加剧，特别是北上广深和部分中心城市，包括同城市的不同区域。比如重庆市，区县不说，就是主城区域，南坪大渡口的房价涨幅就远远不如照母山大竹林江北嘴，这对于我们下步拿地哪些楼盘该建哪些楼盘该缓具有很好的指导意义。不同品质细分市场两极分化即产品的分化加剧。同区域不同楼盘的销售有好有坏的现象时有发生，这是因为产品的定位不同。那些产品定位不准确，在细分市场里没有找到适合自身特点的产品，就不能适应市场，此类产品比比皆是。房地产行业利润下滑。根据上市房企的数据，整个上市房企的平均利润，年是年是年是年是年是年估计是左右。在这些开发企业平均利润基础上再加到个点大概就是每个项目的平均毛利润，年的平均毛利润到左右，而我们的项目都没有达到这个标准。这次务虚会以成本管控为主题，是因为如果我们再不做好成本管控，将面临被市场淘汰的危险,大家都知道，年建工地产的团购房全部结束，年全面面向市场。年是个亿团购外销年是亿，营收不最高但含金量最高全部是外销。因为年团购个亿利润基本为零，外销个亿大部分是去库存年的外销大部分都是新开的楼盘，项目利润达到左右，在建工地产的历史上是个新高。集团领导在询问时我也给他们作了如此分析。所以，年我们付出的努力是得到了回报的。二借今天的务虚会谈四个方面的问题。第关于公司的转型升级问题。转型公司的产品结构由团购转向外销，简单两个字的改变里面所涵盖的问题，对建工地产的整个开发链条是颠覆性的。团购实际上和施工很接近，是施工的核房地产的皮。好比承接了个业务，由我们组织施工，修好后交给甲方，这个内核是样的