，南京经济学院学报，年期，包琳瑗销售人员薪酬设计方案，市场周刊财经论坛，年期，级具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，对相关领域也有相当的了解能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案能够预见工作中的问题并能及时解决之对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题可以独立地成功地熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导中国资料在线中国资料在线级别角色定义他人工作。四级在本专业的大多数领域精通，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解对本专业业务流程有全面深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出相应的解决方案能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响，能推动和实施本专业领域内重大变革能够通过改革现有程序方法解决本专业领域内复杂的重大的问题可以指导本专业内的个子系统有效地运行能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。五级具有博大精深的知识和技能业务流程的建立者或重大流程变革发起者调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的全局性的特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法可以指导整个体系的有效运作能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。中国资料在线中国资料在线将销售人员的薪酬与能力挂钩设计销售人员的能力薪酬需要考虑的问题是怎样将销售人员的薪酬与能力挂钩如何确保销售人员的薪酬具有外部竞争力和内部公平性如何将销售人员的薪酬与能力挂钩选择挂钩方式销售人员的薪酬与能力挂钩有三种方式，第种是通过销售人员的职位评价体系间接地与能力挂钩第二种是将能力与销售人员的角色挂钩。第三种是直接将薪酬与销售人员的能力挂钩。第种挂钩方式是将能力作为职位价值的个评价要素出现的，间接地体现了销售人员能力水平的高低。这是当前最常见的挂钩方式。销售人员的基本工资由所在职位和能力共同决定，其中职位决定薪等，能力决定基本工资在薪等中的具体位置有时也叫薪级。在定的程度上讲，基于职位的薪酬体系设计即是将能力与薪酬进行间接挂钩的个例子，之所以这样说，是因为在进行职位评价时，我们已经充分考虑了职位所需要的能力水平二是薪等和销售人员薪酬在薪等中的具体位置即薪级的决定与晋升般都是基于绩效和能力的。但是这种挂钩是很松散型的挂钩，在这种薪酬体系下，销售人员的基本工资在很大程度上由其所在职位决定。更为紧密的间接挂钩方法是现在越来越流行的工资宽带化。工资宽带化不仅意味着薪酬等级数的减少，更重要的，工资带要能反映素质在水平幅度和深度上的差别。对于多数组织而言，般个工资带就可以满足需要。工资带可以根据素质数量的增加，精通水平的上升，或者二者的结合来划分。第二种方式是通过定义销售人员的角色，角色可以简单的理解成做什么事和有什么资格才能做两个要素，这里的资格是对销售人员知识的广度和深度技能的精通程度等能力水平的界定。这种与薪酬挂钩的方式不太全面的体现了销中国资料在线中国资料在线售人员的能力。第三种方式也是最激进受到批评最多的种挂钩方式，销售人员的薪酬直接由能力决定，你有什么样的能力，就拿什么样的工资。这种挂钩方式全面地体现了销售人员能力的高低。这种激进的方式的极端是将销售人员薪酬的所有部分与能力挂钩，因为我们所讲的薪酬基于能力还是基于职位指的是基本工资的支付依据，不包括短期奖金和长期激励。这种极端的方式是将销售人员的全部货币薪酬与能力挂钩，是纯粹的基于能力的销售人员薪酬。下面这个例子就是这种情况，需要指出的是，将薪酬与能力完全挂钩的企业少些，大部分企业将能力作为基本薪酬的支付基础来考虑。选择何种挂钩方式取决于企业对能力薪酬体系的偏好程度能力管理体系的完善程度企业的发展阶段等因素。确定薪酬结构在设计基于能力的薪酬结构时，我们需要重点解决的三个问题是划分薪酬等级确定每等对应的薪酬区间确定相邻等之间的交叉划分薪酬等级薪等的数目应该适中。如果划分的薪等太少，那些在能力上差别很大的销售人员被支付相同的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公平性。另方面，如果划分的薪等太多，那些在本质上没有什么明显差别的销售人员就会得到不同的报酬，同样也会损害薪酬政策的内部公平性。设计薪等时主要考虑以下因素销售系统的复杂程度。在其他条件既定的情况下，企业的销售系统越复杂，销售人员种类越多，薪等就越多。企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪等越少越好。中国资料在线中国资料在线确定薪酬区间在决定薪等的薪酬区间时，我们般考虑以下因素能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需的时间越长，薪酬区间就应当越大。人员分布。如果能力分级合理，落在各级间的人数将近似地呈正态分布。为合理反映落在同薪等人员的能力和绩效差距，人数多的薪等的薪酬区间应越大。企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业，其浮动幅度亦会设置得比较大。确定薪酬的等间交叉在决定基于能力的薪酬结构的等间交叉时，我们主要考虑的是人才成长的自然规律。般来说，人们对种能力的掌握开始速度比较快，在到定程度后，会出现个高原平台期，在这段期间内，人们的能力增长缓慢甚至出现停滞。只有少数天资聪颖或者经过艰苦努力的人才能突破这个平台期而进入更高层次。与此相适应的是，与平台期前对应的薪等之间不应当有重叠，甚至可以出现缺口，这样设置的目的是从利益上引导员工成长与平台期及突破平台期后对应的薪等之间，应当有定的重叠，突破平台的难度越大，所需的时间越长，重叠区间应当越大，这样设置的目的是为了解决能力升级机会与激励之间的矛盾。当然也有与之相反的思路，比如为了鼓励员工突破平台期，将下薪等的起点工资定得很高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分，只有取舍之别，这就要求我们有权变的思想。假如企业的高级人才特别缺乏，我们就应当尝试后种思路。如果不是这样的话，前种思路是更现实的选择。使销售人员的能力薪酬具有外部竞争力与基于职位的薪酬设计样，为确保企业给销售人员支付的薪酬具有外部竞争力，在设计基于能力的薪酬时，也要进行薪酬调查。但是与基于职位的薪酬调查不同的是，我们很难甚至有时候根本不能直接基于能力去调查种能力在市面上的工资，其原因是不同组织需要的是不同的能力，而且即便是相同的能力，不同的组织亦有不同的度量方法二是我们很难准确地对外描述组织定义的中国资料在线中国资料在线具体能力水平有时候也是基于保密的需要，对企业来说，能力分级的具体标准在人力资源管理中是比薪酬水平更为重要更为核心的机密三是与基于职位的薪酬体系相比，目前实施基于能力的薪酬体系的组织并不普遍。所以在进行薪酬调查时，最好先把能力,,,,,,,中国资料在线中国资料在线,,,,,英安德鲁坎贝尔凯瑟琳萨莫斯卢斯编核心能力战略核心竞争力为基础的战略，大连，东北财经大学出版社，年月版。美乔治米尔科维奇杰里纽曼薪酬管理，董克用等译，第六版，北京，中国人民大学出版社，年月版。英理查德索普吉尔霍曼企业薪酬体系设计与实施，姜红玲译，北京，电子工业出版社，年月版。中国资料在线中国资料在线美赫伯戈瑞伯格等著，销售人力资源管理如何选用育留顶级销售人才，曹淮扬等译，北京，企业管理出版社,。美拉尔夫杰克逊罗伯特希里奇著销售管理，李扣庆等译，北京，中国人民大学出版社，年月版。美威廉斯坦顿罗珊斯潘茹销售队伍管理，北京，北京大学出版社，年月版。美罗伯特海特韦斯利约翰斯顿著管理销售人员种关系管理方法，张永伟刘彦平高雪莲译，北京，中信出版社，年月版。彭剑锋饶征著基于能力的人力资源管理，北京，中国人民大学出版社，年月版。彭剑锋荆小娟员工素质模型设计，北京，中国人民大学出版社，年月版。文跃然薪酬管理，上海，复旦大学出版社，。陈晓东等著销售薪酬管理，北京，经济管理出版社,。史东明著核心能力论构筑企业与产业的国际竞争力，北京，北京大学出版社，年月版。文跃然译薪酬手册，北京，清华大学出版社，待出版。刘昕薪酬管理，北京，中国人民大学出版社，年月版。张弛人力资源管理，北京，北京大学出版社，年月版。熊银解主编销售管理，北京，高等教育出版社，年月。叶向峰黄杰等编著员工考核与薪酬管理，北京，企业管理出版社，年月。郑大奇王飞翔编著薪酬支付的艺术，北京，中国言实出版社，年月。中国资料在线中国资料在线刘永炬著消费品企业销售管理管理内容与方法，北京，企业管理出版社,。黄霖编著怎样创建和管理销售队伍，长春，时代文艺出版社,。徐会琦销售人员的指标工资制，企业管理，年第期，。罗建幸销售人员收入分配年薪制还是提成制，销售与市场，年期,张晓虹，对企业销售管理与评价体系研究，大连大学学报第卷，第期，罗丽娜郑浩昊销售提成制与销售年薪制比较与选择，广西商业高等专科学校学报第卷，第期，张广新浅谈企业的销售队伍管理，经济师，年第期，骆品亮销售人员的薪酬机制设计研究综述，管理工程学报，水平对应到标杆职位，再按职位薪酬调查方法进行调查。种简化的方法是只调查每个任职资格系列最有代表性的级如落在该级的人数是该系列中最多的所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部比较的方法确定其它级的薪酬。销售人员的能力薪酬设计示例在销售人员的能力薪酬体系基本介绍完毕后，我们将通过设计前面提到的家服务行业的供应商的区