1、“.....旦发生紧急状况,安全风险不能及时有效的分解或化解对勘测设计装备制造工程生产的质量安全管理人员和施工人员质量安全教育培训重视程度不够,或部分管理人员或现场操作人员质量安全意识不强,影响安全质量管理执行效果各成员企业对质量安全业务管理制度和流程执行的监督力度需要进步加强,可能存在管理责任不明确或检查监督机制未有效运转的情况,导致现场施工人员质量安全生产意识单薄,造成质量安全生产隐患应急管理机制有待进步完善,风险源识别和应对,信息传递机制未能有效运转,部分安全事故如未能及时上报,将延误事故处理,影响企业的品牌和形象。风险造成影响可能发生质量事故包括设计质量装备制造质量工程项目质量安全事故,造成财产损失突发的质量安全事故可能引年将子企业管控风险修改为集团管控风险。变化年的国际经营风险演变为国际化业务运作风险,且上升为第位重大风险。年随着集团公司重组......”。

2、“.....集团公司需要集中整合多方的国际业务品牌资源,形成个可以有效搭载融合多方品牌的大平台,所以我们将国际经营风险变更为国际化业务运作风险,将风险包含范畴较年扩大。变化年的项目管理风险细化为安全质量管理风险。年,集团公司加强项目管理,其中点为推广项目管理科学化标准化和精细化,并且抓好项目全过程控制。因此,在年风险评估中,项目管理风险被细化为工程投标风险工程分包风险安全质量管理风险工程结算风险工程索赔风险等,其中安全质量管理风险作为年风险管理重点工作被包含在重大风险内。有关意见和建议附件风险评估标准从风险发生的可能性和风险发生后对目标的影响程度两个维度对公司层面风险体系和监管网络突出重点综合治理,加大安全质量监督检查力度,促使成员企业建立自我约束机制......”。

3、“.....对所属施工现场进行监督检查。对查出的事故隐患,要登记造册,落实整改责任人整改方案和整改时限,并跟踪检查,促使其彻底整改对于发生工程质量事故工程质量不合格因质量问题被业主投诉或者批评的工程予以罚款,相关人员予以处罚完善集团公司范围内相应的安全质量应急处理预案,完善重大安全质量事故上报机制,做到对安全质量事故的及时处理与反馈。认真抓好安全质量宣传教育培训工作,提高员工安全素质。通过宣传教育,提高企业经营者及广大职工的安全素质,加强事前预防,及时发现和消除各类事故隐患及生产过程存在的薄弱环节,做到防患于未然建立集团公司范围的国内外施工项目安全生产质量管理信息共享机制,尤其对易发安全质量事故进行系统内专题培训和学习。责任部门主要责任部门安全质量环保部协助管理部门勘测设计事业部电力工程事业部装备制造事业部海外事业部房地产事业部涉及计系统和项目运营过程实时跟踪管理机制......”。

4、“.....积极开展投资统计分析工作,加强对投资项目的业务指导和监督打造高素质管理团队,培养锻炼调研人员的市场敏感度,强化信息甄别分析能力,通过深入市场或开展实地调研,提高投资项目前期分辨水平,确保立项报告及可行性研究报告中涉及内容及相关数据的可靠性和真实性严格项目立项及可行性研究的程序和流程,建立主张评审决策分开的投资决策机制,严格执行评审制度,充分发挥集体审议决策优势在房地产投资项目中,投资管理部房地产事业部应严格按国家法律法规规定监督办理有关土地建设的审批手续,防范因证件审批手续缺乏而遭受行政处罚的风险建立良性的投资止损机制,旦投资条件发生重大变化或者发生投资失误,在经过严格审批后及时退出,防止更大的利益损失......”。

5、“.....应规避和转移区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施图中黄区中的各项风险应该严格加以控制并且专门补充各项控制措施。图中各重大风险分别为重组整合风险产业结构风险集团管控风险国际化业务运作风险投资风险安全质量管理风险。年度全面风险管理工作有关情况及重大风险管理情况年度风险管理工作计划年全面风险管理工作要求集团公司党组高度重视公司全面风险管理工作,在集团公司全系统年工作会议上,要求总部各部门和各成员企业充分认识全面风险管理工作的重要意义,建立健全全面风险管理体系。要建立常态化的风险评估和内控评价机制,健全重大风险预警和报告制度,完善重大风险管控效能监察和设计监督,完善债务风险监测和防范机制。具体要求如下出台全面风险管理与内部控制体系建设年规划,坚持统规划分步实施重点突出基础先行深入推进原则,开展全面风险管理,构筑集团公司风险管理道防线。制定风险评估管理办法......”。

6、“.....搭建风险管理各种风险因素,以积极态度和审慎原则开拓新市场以稳健原则和效益导向承接新项目,在投标合同谈判签署时,在合同有关条款对风险变化分担进行约定强化公司对国际业务的战略管控,加强对营销规划营销网络资源统筹项目履约指导和服务督察重大合同风险财务风险和经营风险等方面的管控整合驻外机构和营销渠道,统建立海外经营网络和办事机构,形成中国电建品牌引领下的多品牌营销模式,使之更适应现阶段国际业务布局需求,从组织技术管理人才资金等方面加强国际区域市场营销强化对海外项目巡查监管,并在资源配外事审批信息传递等方面加大服务力度,并关注市场环境等各种因素变化和潜在风险,为项目履约创造良好外部环境强化海外运营风险管理,打通风险信息流,使海外工程业务风险基础信息能够从底层定期集中到总部建立沟通渠道,分享海外工程承包业务风险管理经验同时探索风险管理的具体应用......”。

7、“.....并将研究成果推广落地正确处理安全与发展的关系,根据最新个等级,并分别用个数值来代表其次针对集团公司不同层级人员进行问卷调查,并且对不同层级人员设立权重,尽可能体现不同层级人员对公司层面风险的影响程度然后,以发生可能性和影响程度的乘积来代表各个风险的综合得分,评分得出的结果由公司内部专业分析人员经过离散度测试和德尔菲调研等定性和定量分析方法的多次循环验证得出最终的风险排序,并由集团公司多位高层领导对评估结果进行确认和验证,使公司的中高层对风险的理解和认识趋于致。至于重大风险预测模型的建立需要大量风险事件数据的支撑,而现阶段集团公司还不具备相应的条件,目前正对相应数据进行收集与积累,为将来预测模型的建立做准备。风险坐标图按照风险事件发生的可能性和发生后对企业目标的影响程度两个维度,将企业年度的重大风险绘制成风险坐标图。说明风险坐标图中,横坐标为风险发生可能性......”。

8、“.....图中左下部绿区为相对低风险区,可根据实际情况决定承担区域中各项风险且不再增加控制措施图中右上部红区为相项目评审论证流程集团管控风险风险控制目标形成从集团总部到成员企业统合理的管控模式,明晰各部门和成员企业的管理职能,进步规范成员企业法人治理结构,提高公司总部的管控水平。风险管理策略可采取风险控制风险降低的管理策略加强集团总部建设,根据公司整体发展战略和成员企业实际情况等因素,合理调整管控模式,引领成员企业合理发展。通过发挥业绩考核在经营机制转换中的导向作用,引导成员企业科学发展。风险解决方案结合重组整合工作对现有机构情况进行摸底,进步理顺集团化管控和充分发挥成员企业自主经营的关系,阶段性调整国际国内战略管控模式,更加侧重于发挥成员企业的积极性进步修订现有的集团管控相关管理办法,从制度层面统规范集团总部各部门事业部和成员企业管理定位和管理职能......”。

9、“.....对今后成员企业未经总部审批擅自设立的机构,总部将不对其提供任何支持和帮助规范成员企业的法人治理结构,设集团总部外派董事监事管理机制,并设对不同管体,针对不同类型持股模式制定针对性的解决措施在整合过程中注重对各版块业务的融合,明确集团职能部门事业部的职责设定和管控方式,避免职能部门行政化和事业部实体化问题在整合过程中注意文化的融合,在融合时期,提倡宽容和包容。责任部门主要责任部门涉及集团公司各部门涉及重要业务流程产权登记管理流程产权转让管理流程产权无偿划拨管理流程资产评估流程总部组织机构设与变更管理流程总部岗位设计与变更管理流程总部职能部门工作职责制定流程等产业结构风险风险控制目标保持支柱产业的优势地位加快公司主营业务中高经济附加值业务的进步发展实施全产业链战略,发挥勘测设计施工装备体化优势,严格管控因产业链体化引起的内在风险......”。