们的业绩目标，并参与指导和教形成研发部门关键岗位和后备人选览表，经业务部领导同意后，交运作支持部备案。培养方案研发的后备人才实行导师制的培养方式。各部门根据本部门后备人才名单，为其指定导师。导师与后备人员讨论并制定具有针对性的提升培养计划。培养形式包括课程培训轮岗计划参与新项目开发等。培养计划交运作支持部备案，部门负责培养计划的实施，运作支持部进行跟踪和反馈。有关培养计划内容及方式的说明培养计划应该是对的，即针对每名被培养对象制定独立的计划。可以结合全过程和公司发展的全过程。动态性原则根据公司发展战略组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。人才盘点各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。选拔与评估根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。评估标准具体要求详见技术类研发任职资格标准能够尝试些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表养计划根据对全球性大中型企业的调查，大多数公司都希望的高管总经理及以上离职后由企业内部候选人中任命接班人，但是绝大多数公司很难做到这点，它们指定的候补人选事实上只填补了不到的位置，这主要归咎于传统的接替规划系统的失败。‚大多数领导人对于如何发展自己和培养别人比较缺乏创新，‛公司董事长兼首席执行官威廉白翰姆博士对记者说。白翰姆评价说‚传统的发展人才库或高潜质人才库体系过于死板。有些人从大学毕业后进入这种人才库，但在人才发展档案和培养人才计划估中心，度反馈和行为面试来评估候选人的发展需要。要想有效地实施继任计划，必须考虑以下几方面你公司的长期发展方向是什么哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源哪些人是你想重点培养以备未来之需的这些人应走怎样的事业发展道路这些事业发展道路是否适合这些人的具体情况有点需要注意，这件事不能机械地施行。般说来，机械笼统地去做这件事不如针对每个候选人的具体情况去做收到的效果好。积极主动继任计划应积极主动。也就是说，要人才的关键岗位。选拔与评估根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。评估标准具体要求详见技术类研发任职资格标准能够尝试些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。人才发展档案和培养人才计划。附录研发后备人才发展档案研发后备人才发展档案姓名毕业学校家庭，并使得发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。相反，管理者应该建立个中心继任人才库，综合培养组可以继任各种管理工作的很有潜力的候选人。没有准确地确认潜在领导者。依靠个人关系和经验来确认领导候选人只能加强‚老好友‛圈子，而忽略有才华却不太显眼的线经理人。正确的方法是在组织内开发个统的确认候选人的标准。对发展需求诊断不准。企业经常只专注于位潜在领导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力，并且利用加速评工程师帮忙对被培养对象包括自身进行知识和技能的补充。课程培训各部门负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样内容实用的培训课程运作支持部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容培训成绩等详细记录，并定时知会各部门经理总监。轮岗计划系统工程师或管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计划的制定跨部门研发内部的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗够的，这些只是搭了个框架。能够对问题进行系统结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。能够确认那些不明显相关事物的规律和关联在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。提名由各部门经理组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单，报总监批准。备案将经总监批准的人选列入后备人选名单，最终形成研发部门关键岗位和后备人选览表，经业务部领导同意后，交运作支持部备案。培养方案研发的后备人才实行导师制的位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。参与新项目开发部门应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目，通过参与新项目建设，使其开阔眼界锻炼团队合作意识和沟通协调能力，提高任职能力。长期性原则后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。动态性原则根据公司发展战略组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。人才盘点各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后发展方案有限。经理人的发展行为经常缺乏影响。企业高层管理者应该参与建立有创造力的发展方案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同工作。发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这工作职责，需要确定高层管理者们的业绩目标，并参与指导和教培养候选人。定出每个人为达到既定目标该走的路。这条路也许会因需要而改变。因此，和更新是每个继任计划的重要组成部分。友情提示本文中关于人才发展档案和培养人才计划给出的范例仅供您参考拓展思维使用，人才发展档案和培养人才计划该篇文章建议您自主创作把发展聚焦在个特定的工作上。老的‚接替计划‛方式中，管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。相反，管理者应该建立个中心。作为公司战略思考的个组成部分，每个公司都需要针对些重要职位采取有计划的继任方案。每年都应至少重新审视这计划，如果需要还应更频繁。无论是对于整个继任计划，还是当中的继任人选作个人事业规划，企业都不必只按照个样去做。要分析公司和个人的具体需要来拟定并优化这计划。另外，要留出足够的时间去培养接班人。不要期望他们夜之间学会所有东西。足够时间可以使这计划进行得更顺利更有效。接班人和有潜力的候补人员都应在这过程的早期选定。这样不但对当事住址基学历本备注资料所属部门入公司时间性别身份证号码电子信箱工号担任职务辅导员民族联系电话绩效考核记录备注专长优点培训计划课程名称培训目标时间责任人备注培养计划模板附录扩展阅读人才培养计划资料为什么传统的人才培养计划会失败管理人员流失，业务不断拓展。谁来补位遴选和留用领导人才正在成为中国企业人力资源管理的首要问题，这在企业试图寻找领导人才时显得尤为明显。然而企业往往忽略了如何使人才培养计划变得有效。失败的人才培位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。参与新项目开发部门应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目，通过参与新项目建设，使其开阔眼界锻炼团队合作意识和沟通协调能力，提高任职能力。长期性原则后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。动态性原则根据公司发展战略组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。人才盘点各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后估中心，度反馈和行为面试来评估候选人的发展需要。要想有效地实施继任计划，必须考虑以下几方面你公司的长期发展方向是什么哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源哪些人是你想重点培养以备未来之需的这些人应走怎样的事业发展道路这些事业发展道路是否适合这些人的具体情况有点需要注意，这件事不能机械地施行。般说来，机械笼统地去做这件事不如针对每个候选人的具体情况去做收到的效果好。积极主动继任计划应积极主动。也就是说，要企业领导力发展的需要。但事实上，培训仅仅是个开始,培训对当前的需求很有效果。而且往往只是针对短期需求而设计。而领导力的发展计划应该针对今后的年。举个例子，你能对现任领导者和未来领导者进行战略性思考人才管理商业策划决策和计划制订方面的培训，这些是个领导者所必须具备的关键能力。但是仅仅培养这些是不够的，这些只是搭了个框架。把发展聚焦在个特定的工作上。老的‚接替计划‛方式中，管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时人才发展档案和培养人才计划继任人才库，综合培养组可以继任各种管理工作的很有潜力的候选人。没有准确地确认潜在领导者。依靠个人关系和经验来确认领导候选人只能加强‚老好友‛圈子，而忽略有才华却不太显眼的线经理人。正确的方法是在组织内开发个统的确认候选人的标准。对发展需求诊断不准。企业经常只专注于位潜在领导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力，并且利用加速评估中心，度反馈和行为面试来评估候选人的发展需要。人才发展档案和培养人才计估中心，度反馈和行为面试来评估候选人的发展需要。要想有效地实施继任计划，必须考虑以下几方面你公司的长期发展方向是什么哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源哪些人是你想重点培养以备未来之需的这些人应走怎样的事业发展道路这些事业发展道路是否适合这些人的具体情况有点需要注意，这件事不能机械地施行。般说来，机械笼统地去做这件事不如针对每个候选人的具体情况去做收到的效果好。积极主动继任计划应积极主动。也就是说，要目前的能力，并把这些放到战略位置上。如果你公司没有套正规的继任流程，也可以建立个