合在起。注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面双刃剑，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力，反之则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。目前各企业在绩效考核的过程中存在主要问题表现在对绩效考核体系的认识不充分。同时在素质与业绩间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。把考核与薪酬等其他制度结合起来。绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与员工的个人利益挂钩，才能引起岗位调整挂钩。总之，绩效考核强调的是设臵目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。作者单位陕西陕煤蒲白矿业有限公司企业管理部。企业人力资源绩效考核存在的问题及对策绩效考核是人力资源管理的核心问题之，是保障并促进企业内部管理机制的有序运转，实现企业各项经营管企业人力资源绩效考核存在的问题及对策精选范文超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。企业是个由相互关联的流程组成的集合体，这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。将关键成功因素与内部流程联系起来是个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体企业战略中所扮演的角色。而且，这步骤有效地将企业的外部目标转变成内部流程和内部管约束与考核制度不挂钩的问题。考核是为了真正鼓励价值的创造者和约束乃至淘汰企业效率发挥低者，如果在考核中没有将考核指标实施到相应的考核者，则会造成勤者变懒懒者更惰，考核的结果不是企业效率的提升而是效率的损失，这样的考核还不如不考核。第，绩效考核没有依据或标准。许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德能勤绩或者些笼统的概念上，如团队精神工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越是考核指标尽量以可量化的可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。是在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成定为优秀，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了优秀，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致信息。当前企业人力资源绩效考核存在的问题。绩效考核是柄双刃剑，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力，反之则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。目前各企业在绩效考核的过程中存在主要问题表现在对绩效考核体系的认识不充分。绩效考核的结果定要与员工的利益结合起来，主要表现在两个方面是与本人绩效奖励薪资的核算挂钩是与岗位调整挂钩。总之，绩效考核强调的是设臵目标，期望以考核不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。企业人力资源绩效考核存在的问题及对策精选范文。企业人力资源绩效考核存在的问题及对策绩效考核是人力资源管理的核心问题之，是保障促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。作者单位陕西陕煤蒲白矿业有限公司企业管理部。缺乏公正合理的考核制度。第，激励与考核制度不挂钩。考核制度的实施需要个环境，在这个环境中要有充分的竞争公平的待遇和完全的激励，没有激励与约束的考核等于没有考核，目前企业中的考核大多存在激励同时在素质与业绩间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。把考核与薪酬等其他制度结合起来。绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与员工的个人利益挂钩，才能引起员工重视，并起到充分调动员工积极性的作用。通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，理顺企业和员工的利益关系，把员工个员工顾虑。制定客观明确的考核标准。古人云没有规矩，难成方圆。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完成企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确是考核指标尽量以可量化的可实际观察的为主，同时应尽量简洁，少沟通和反馈。目前许多企业的绩效考核大都忽略了沟通环节，有的企业甚至根本没有沟通，绩效考核只是在人力资源部门和直线经理之间进行，绩效考核成为种暗箱操作。原因之是企业领导对绩效考核支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满另方面也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据于是考核必须流于形式。企业人力资源绩效考核对策研究在认识上正确对待绩效考核面，但事实并非如此，由于考核指标得不到有效地量化和细化，员工并不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度可能得到高分，如果员工对这些是头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断做出的判定，绩效考核只不过是形式上走过场而已。企业人力资源绩效考核存在的问题及对策精选范文。绩效考核的结果定要与员工的利益结合起来，主要表现在两个方面是与本人绩效奖励薪资的核算挂钩是与促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。作者单位陕西陕煤蒲白矿业有限公司企业管理部。缺乏公正合理的考核制度。第，激励与考核制度不挂钩。考核制度的实施需要个环境，在这个环境中要有充分的竞争公平的待遇和完全的激励，没有激励与约束的考核等于没有考核，目前企业中的考核大多存在激励超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。企业是个由相互关联的流程组成的集合体，这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。将关键成功因素与内部流程联系起来是个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体企业战略中所扮演的角色。而且，这步骤有效地将企业的外部目标转变成内部流程和内部管业应该多与员工进行沟通，让员工了解考核的目的意义和过程，消除员工顾虑。制定客观明确的考核标准。古人云没有规矩，难成方圆。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完成企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明企业人力资源绩效考核存在的问题及对策精选范文则会加大考核组织者的工作负荷。是在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成定为优秀，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了优秀，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。企业是个由相互关联的流程组成的集合体，这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。将关键成功因素与内部流程联系起来是个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体企业战略中所扮演的角色。而且，这步骤有效地将企业的外部目标转变成内部流程和内部管工得不到奖励甚至会受到惩罚。在这种情况下，很多管理人员怕得罪人，不愿意承担考核工作。企业领导人的坚定支持是考核成功的关键因素。绩效考核的主要目的是发现员在工作中存在的问题，并通过分析原因，提出具体的措施，帮助员工改进绩效，以获得企业和员工双赢的结果。应该把员工个人目标和企业的目标结合起来，而不是让双方形成对立。所以企业应该多与员工进行沟通，让员工了解考核的目的意义和过程，消除于形式。企业人力资源绩效考核对策研究在认识上正确对待绩效考核。从定意义上说，绩效考核是把手工程，从头到尾都离不开高层管理人员的理解和支持。这就要求企业领导要了解绩效考核的基本流程。企业改制了，领导者也应该用种新的思维来看待绩效管理中的问题，把考核工作上升到战略高度上。不能用传统的粗放管理模式来管理绩效考核工作，也不要让考核仅仅停留在技术层面上，否则就会使绩效考核走入误区。另外。从定意义上说，绩效考核是把手工程，从头到尾都离不开高层管理人员的理解和支持。这就要求企业领导要了解绩效考核的基本流程。企业改制了，领导者也应该用种新的思维来看待绩效管理中的