1、“.....企业管理拥有较为先进系统，战略预算的实施有良好基础。集团在长期发展中，管理制度健全，在财务预算投资预算人力资源等方面形成了完整系统的管理体系，为战略预算的实施进步对各方面整合提高，提供了良好基础。战略预算的特点战略预算是战略落实的具体行动方案，着眼于公司持久的生命力的增强和竞争优势的提高，从战略视角推进和实施预的关键绩效指标，落实到各职能部门和责任人员的具体行动上，使企业的长远发展目标和日常经营活动相结合，不断应对市场挑战，整合和不断提高内部经营，更加注重企业的学习与成长，创造有利于企业可持续增长的内生性力量。集团实施战略预算的有利条件集团具备了实施战略预算的有利条件。集团战略目标清晰，取得良好发展业绩。集团将建成产业链健全产业结构合理专业化程度高具有较强基于战略预算视角探讨如何优化预算管理论文原稿效，并以企业绩效的全面提高作为战略预算实施的目标......”。

2、“.....并不断修正预算中的偏差，及时调整改善。战略预算强调参与预算的组织广度和深度，突破传统预算往往更大程度上局限于财务部门的限制，强调在预算管理当局下的全员参与。战略预算在集团实施的必要性加快发展战略的实现加快发展是发展规划中，对集团发展的重要定位和要求。實现加快发责任中心，统筹资源协调，衡量整体业务流程。战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户基于市场的流程运作的转变，形成预算单元内部的业务流程价值链，注重预算管环节。战略预算实施的有效工具平衡计分卡在战略预算管理理论中，企业必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照企业组织层级和单位进步转化为各层级各单位的目标。这种有效的转化工具就面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将公司战略转化为每个部门员工的日常行动，通过对战略目标的持续反馈，使战略预算成为个连续的过程......”。

3、“.....战略预算的优势战略预算管理改变了传统预算的原有定位，预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为个战略实施的保障和支持系统。没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的空洞的战略，没有以战略导向为基础的预算重点指标与非重点指标的结合。优先设置财务方面指标客户方面指标，财务方面指标是直接体现了企业财务成果，客户方面指标直接表明了企业产品服务可以达到的水平，作为重点指标。量化指标与非量化指标的结合。量化指标般易于理解和接受，同时在内部经营学习与成长等方面，应考虑设立非量化指标作为有效补充。动态指标与静态指标的结合。动态指标和静态指标，应适用不同的考核方式。战略预算预算的实施需要组织保障，首先需要有权威的具有统筹协调发展全局能力的战略预算管理最高权力机构，还应包括战略预算的编制机构战略预算的监控机构战略预算的反馈机构等，作为战略预算管理的组织机构......”。

4、“.....有的业务板块具有明显的区域或业务优势地位，未必适合进行战略预算的实施。通过分析战略预算的实施特点，对终端市场更为依赖在业务发展中更需注重产品管理方式存在的短期化单化博弈化倾向的不足，需要尝试引入新的预算管理视角。本文在分析战略预算的特点和优势中发现集团存在实施战略预算的可能性，战略预算可以作为预算管理提升的分析视角。从组织结构预算指标体系提高实施效果注重实施方法等方面，提出集团实施战略预算优化预算管理的措施。关键词战略预算视角优化预算管理预算管理是企业财务工作的重要组成部分。随着市场竞争战略预算管理最高权力机构，还应包括战略预算的编制机构战略预算的监控机构战略预算的反馈机构等，作为战略预算管理的组织机构。推进战略预算实施集团各业务板块中，有的业务板块具有明显的区域或业务优势地位，未必适合进行战略预算的实施。通过分析战略预算的实施特点......”。

5、“.....更适合推进战略预算管理方式。充。动态指标与静态指标的结合。动态指标和静态指标，应适用不同的考核方式。战略预算的实现过程是动态的过程，静态指标可以作为动态指标的有益补充。在动态循环中提高战略预算实施的效果战略预算管理的实施，是制订指标评估绩效分析差异改进业务评估战略反馈战略的循环过程。战略预算实施的核心，是通过财务维度非财务维度指标体系的建立和实施，评估战略执行，分析对比差异，对业务做出基于战略预算视角探讨如何优化预算管理论文原稿或服务质量客户满意度等因素的业务板块，更适合推进战略预算管理方式。确立科学的多指标预算体系战略预算的应用，要确立科学的多指标预算体系，分解多个维度的绩效指标及具体目标，着眼于公司持久的生命力和竞争优势，实现公司的可持续发展......”。

6、“.....找到企业成功的关键因素，科学确定核心指标关键指标体系，确定战略预算考评指或缺的经营管理利器。但在企业实际运行中，传统预算管理方式仍存在著些不足。预算目标的短期化倾向实际工作中，传统预算管理方式往往紧盯过去，局限于有限的内部资源和内部指标，往往以过去几年特别是上年的相关指标数据为基础，适度考虑增加或减少，通过定程度的调整形成新的年度预算，使预算目标存在短期化的倾向。集团实施战略预算的可考虑措施确定专门的战略预算管理组织机构战略预算单元内部的业务流程价值链，注重预算管环节。战略预算实施的有效工具平衡计分卡在战略预算管理理论中，企业必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照企业组织层级和单位进步转化为各层级各单位的目标。这种有效的转化工具就是平衡计分卡。在通过建立整套综合财务和非财务指标体系，对企业的经营绩效和竞争状况进行全面系统评价......”。

7、“.....预算管理被期待能够发挥更大作用，战略预算应运而生，并显示了其区别于传统预算的有利之处。本文从战略预算视角审视预算管理，并针对集团的适用性提出有关探讨性建议，力求为促进预算管理工作的提升提供有益借鉴。传统预算管理方式的不足传统预算管理方式，以财务预算财务指标为核心，对企业资源实现规划控制激励，是企业追求稳定及成长的过程中不可确立科学的多指标预算体系战略预算的应用，要确立科学的多指标预算体系，分解多个维度的绩效指标及具体目标，着眼于公司持久的生命力和竞争优势，实现公司的可持续发展。关键指标体系实施战略预算的单位应科学分析企业战略实施的影响因素，找到企业成功的关键因素，科学确定核心指标关键指标体系，确定战略预算考评指标。基于战略预算视角探讨如何优化预算管理论文原稿。摘要传统预算进......”。

8、“.....从战略层面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将公司战略转化为每个部门员工的日常行动，通过对战略目标的持续反馈，使战略预算成为个连续的过程，适应竞争环境的变化。集团实施战略预算的可考虑措施确定专门的战略预算管理组织机构战略预算的实施需要组织保障，首先需要有权威的具有统筹协调发展全局能力的务客户内部经营学习与成长层面。基于战略预算视角探讨如何优化预算管理论文原稿。重点指标与非重点指标的结合。优先设置财务方面指标客户方面指标，财务方面指标是直接体现了企业财务成果，客户方面指标直接表明了企业产品服务可以达到的水平，作为重点指标。量化指标与非量化指标的结合。量化指标般易于理解和接受，同时在内部经营学习与成长等方面，应考虑设立非量化指标作为有效补基于战略预算视角探讨如何优化预算管理论文原稿业在资源配置时根据公司的长期战略，同时根据向市场提供产品或劳务的要求......”。

9、“.....解决了传统预算忽视战略执行和战略资源配置不足的问题。战略预算立足公司整体，有效调动各部门各责任中心，统筹资源协调，衡量整体业务流程。战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户基于市场的流程运作的转变，形成算。战略预算摒弃味追求最大利润的片面思想，不仅关注财务绩效，也关注业务绩效，并以企业绩效的全面提高作为战略预算实施的目标。战略预算注重实施动态的滚动的预算编制方法，并不断修正预算中的偏差，及时调整改善。战略预算强调参与预算的组织广度和深度，突破传统预算往往更大程度上局限于财务部门的限制，强调在预算管理当局下的全员参与。基于战略预算视角探讨如何优化预算管理论争力的国际流企业。集团有明确的战略和目标，并在成长道路上取得了被广泛认可的成绩。集团企业的发展更加凸显了持续发展的需求......”。