权益，要求联合体各成员提交联合体合作保证金，通过增加违约成本约束控制联合体成员的行为，降低诚信风险。担保人在母公司担保项下的责任无论如何都不大于承包商在基础合同项下的责任。确保担保人有权享有承包商在基础合同项下的所有抗辩责任限制和除外责任抵销和反索赔等权利。要求业主首先穷尽基础合同项下的其他担保。业主转让母公司担保应首先获得担部建立完备的管理系统制定项目经理部的各种规章制度和工作程序人员的撤换审核组成项目经理部的成员配置情况工作过程中的协调等权利。项目部定期将联合体项目部的整体运行情况通报联合体各成员单位，同时联合体项目部要定期召开会议听取项目各成员单位的工作汇报，及时掌握项目进展情况，解决存在问题，并将会议情况通报各成员母公司。在联合体协议中，应要求联合体按比例提供投标保函履约保浅谈联合体合作模式下的风险及应对措施论文原稿心资源，而这些核心资源也正是保证项目中标和顺利实施所确实需要的，从而保证联合体具备比其他竞争对手更为有利的竞争优势。浅谈联合体合作模式下的风险及应对措施论文原稿。联合体项目部是联合体唯的对外窗口，对外统由联合体项目部收发文件。得到联合体各方授权后，联合体项目部经理由联合体牵头企业指派。该项目部代表联合体各方，统与业主监理单位及有关机构联系工作接受指令，同时承包商在建设工程合同下确实需要向业主赔付的数额。合同型联合体的风险应对措施合同型联合体组建多以项目为基础，合同为纽带，合作基础不牢，短期合作缺乏信任，企业理念不同，导致项目执行时联合体成员各为其主，若不加以风险管理，必将阻碍联合体独特优势的发挥。针对上述特性，建议采用以下应对措施联合体成功与否的基石就是合作方的选择。合作方的选择要知根知底，避免随意性，不仅要考则组建联合体的个主要目标就是满足业主对进度质量的需求，形成比较竞争优势。在合理使用资源的前提下，要求联合体各成员能够与其他成员协调致，提高整体的工作效率。联合体协议是保证联合体正常运转的基础。它明确约定项目管理模式资金设备周转材料管理费用的分摊比例与投入方式联合体各方承担的责任和义务联合体各方派驻项目的代理及分工内部纠纷的处理程序等内容。联合体协议中关于权利和联合体各成员对外向业主承担连带责任，对内按照事先约定的比例分享利润承担责任和损失，般约定彼此承担对方不履约的风险，不相互索赔。工作可以由联合体各成员在整合资源的基础上集中实施，也可以安排有实力的分包商来实施。第种是松散型联合体。在个典型的松散型联合体中，联合体本身并不是个盈利实体，而是由各成员各自从其分配的工作中获利。联合体各成员负责其各自分配的工作，但针对整司组成的联合体。双方通过共同出资建立家新的公司，联合体成员拥有股份，根据股份比例分享收益分担支出，共同管理经营。这类联合体有其自己的正式管理规则，如公司章程股东协议等。公司型联合体可以是只为了个特定的项目，也可以是长期存续的。合同型联合体是指两个或两个以上的组织为了共同参与个项目或者为了整合资源去实现个共同目标，通过合同组建的联合体，双方的权利义务关系是合体各方要互相磋商商讨，最后达成联合体协议。在协商过程中各方要诚实守信，相互交流技术方案及估价。在联合体协议成立之前的协商期间，应该防范联合体的恶意磋商风险。例如部分承包商与其他承包商或业主串通，隐瞒事实，借组建联合体之名，提供虚假报价或技术方案，骗取联合体合作方报价和技术方案。联合体成员可能在设备出口产品技术或接受服务时侵犯他人的知识产权。知识产权风险即联合合体。双方通过共同出资建立家新的公司，联合体成员拥有股份，根据股份比例分享收益分担支出，共同管理经营。这类联合体有其自己的正式管理规则，如公司章程股东协议等。公司型联合体可以是只为了个特定的项目，也可以是长期存续的。合同型联合体是指两个或两个以上的组织为了共同参与个项目或者为了整合资源去实现个共同目标，通过合同组建的联合体，双方的权利义务关系是通过合同设务与合作责任的分担工程款项的支付不可抗力的具体含义等可能造成的风险应由明确规定，使联合体协议真正具有约束力和可操作性。联合体各成员对外向业主承担连带责任，对内按照事先约定的比例分享利润承担责任和损失，般约定彼此承担对方不履约的风险，不相互索赔。工作可以由联合体各成员在整合资源的基础上集中实施，也可以安排有实力的分包商来实施。第种是松散型联合体。在个典型的松散型浅谈联合体合作模式下的风险及应对措施论文原稿过合同设立的。各成员原有的法律地位不受影响，联合体对各成员的影响和管理只局限于该联合体的工作范围内。目前，在国际工程项目中合同型联合体比公司型联合体更为普遍，常用于项目投标和实施。根据联合体成员内部之间权利义务和责任的不同，合同型联合体又可以分为种主要模式第种是紧密型联合体。这种模式下，联合体本身是个利润中心。浅谈联合体合作模式下的风险及应对措施论文原稿。同时，联合体项目部成员般由联合体各方的各级管理人员组成，在合作期内管理文化很难融合。联合体各方并没有形成个统体，使得联合体协议流于形式，缺乏实质内容，可操作性不强，约束力弱。项目经理有职无权，沟通困难，处理争议缓慢。工程任务分割之后联合体各方在项目执行上往来就更少了，信息的沟通与传递也更缺乏。所谓公司型联合体是指两个或者两个以上的组织为了共同开展业务通过成立公合体的成员，必须具有并能为项目投标和后续执行贡献自己核心资源，而这些核心资源也正是保证项目中标和顺利实施所确实需要的，从而保证联合体具备比其他竞争对手更为有利的竞争优势。成本优化原则项目联合体总体成本控制能力是其综合竞争能力的核心组成部分，也是实现联合体各方预期经济效益目标的保障。项目联合体的应根据项目的需要合理的调配资源以使总体成本比单公司实施项目更低。效率伙伴采购的或出口的设备技术是否涉及到他人的知识产权和存在被人投诉的风险。审查每个成员采购或出口的设备或服务是否侵犯他人的权利是非常困难的，联合体在采购物品或接受服务时，应尽可能充分了解项目所在国是否存在所使用的设备和技术的知识产权。联合体项目经理虽然得到各方的授权，是联合体的第责任人，但因组织结构松散，项目经理在工作中不能充分发挥自己的权力，很难成为真正的领导的。各成员原有的法律地位不受影响，联合体对各成员的影响和管理只局限于该联合体的工作范围内。目前，在国际工程项目中合同型联合体比公司型联合体更为普遍，常用于项目投标和实施。根据联合体成员内部之间权利义务和责任的不同，合同型联合体又可以分为种主要模式第种是紧密型联合体。这种模式下，联合体本身是个利润中心。浅谈联合体合作模式下的风险及应对措施论文原稿。投标前，联联合体中，联合体本身并不是个盈利实体，而是由各成员各自从其分配的工作中获利。联合体各成员负责其各自分配的工作，但针对整个项目向业主承担连带责任。在这种模式下，项目被划分成不同的区段，联合体各成员承担与各自区段相关的履约费用以及责任。若联合体成员未履约，则须补偿其他成员，即可以相互索赔。所谓公司型联合体是指两个或者两个以上的组织为了共同开展业务通过成立公司组成的则组建联合体的个主要目标就是满足业主对进度质量的需求，形成比较竞争优势。在合理使用资源的前提下，要求联合体各成员能够与其他成员协调致，提高整体的工作效率。联合体协议是保证联合体正常运转的基础。它明确约定项目管理模式资金设备周转材料管理费用的分摊比例与投入方式联合体各方承担的责任和义务联合体各方派驻项目的代理及分工内部纠纷的处理程序等内容。联合体协议中关于权利和浅谈联合体合作模式下的风险及应对措施论文原稿的选择。合作方的选择要知根知底，避免随意性，不仅要考虑项目的具体情况，包括各方在资源管理经验技术能力等方面的互补性，而且要考虑备选对象的历史业绩履约情况近几年的财务状况等，以及是否是否存在欺诈行为等。另外，在选择合作方时，应优先考虑曾经有过接触或合作的公司，以便联合体各方能够更快形成致的项目执行文化。选择联合体成员时，可遵循以下原则核心资源原则即要求参加项目联人的明确同意，且母公司担保的转让应当以基础合同的转让为前提条件。参考文献联合體总包管理的内部收益分配研究李文芳，李娇娇长江大学学报浅谈对联合体投标的理解王永华中国招标。些工程由于涉及金额较大，作为总承包商的联合体各方在资产总额上无法覆盖工程可能带来的潜在风险，于是，业主般会要求联合体牵头方或参与方提交母公司担保。在此情况下，业主经求偿，担保人就必须进行赔函预付款保函工程保险以及质量保证保留金等，使联合体各方分担相应的风险。银行保函可由联合体各方按各自的报价分别向银行担保，由银行以联合体的名义向业主出具保函。联合体成员在签订联合体协议时，约定成员对自己提供的技术承担知识产权的责任，即保证其提供的技术是通过合法渠道取得的，在工程所在国的使用的合法的，并承担切风险。对于不讲诚信的联合体成员，我们应学会在风险事件发生负责工程指挥与协调，具体协调处理各成员单位间的关系。按照联合体协议和联合体项目部计划，由各成员单位独立组建基于作业层面的管理组织结构，开展具体的工作。投标前，组建临时的联合体项目部，作为联合体管理机构，人员由联合体成员代表组成，由牵头方代表任联合体项目经理，协调项目投标过程中出现的问题。联合体中标后，联合体各方应在联合体协议的基础上细化各方的责任和组建联合体项项目的具体情况，包括各方在资源管理经验技术能力等方面的互补性，而且要考虑备选对象的历史业绩履约情况近几年的财务状况等，以及是否