报机关生产部门履行资源审批，如果内部资源能够满足施工需要，项目不能对外发包若不能满足需要，则进入管理部门的过程审批阶段，由机关各部门按照分包商上年的施工表现签署意见，报公司主要领导审定，最终进入分包招标程序。是熟悉施工现场。旦项目中标，江汉油建立即组建项目经理部，由项目管理团队组织技落实到每个阶段每个责任者身上，真正做到领导管理到位，班组指标到位，个人责任到位，通过受控的单项成本实现整体经营目标。分包招标制是建立管理档案。为保证分包商资质和信誉，江汉油建从分包商的资质条件施工业绩技术力量人员情况安全生产等方面入手，按照资信大小对应建立不同资质等级的分包商管理档案，实行总量控制，年审淘汰的考评机制，重点从履约情况后期服工程项目过程控制的八制管理法论文原稿组长等主要管理人员，重新踏勘施工现场，熟悉合同条款，了解施工条件施工图纸，摸清材料价格，结合项目经理部的生产要素施工能力管理水平，对比商务报价合同价款实际成本者之间的差异，预计各工序节点消耗的时间投入的劳力材料机械等生产要素，编制项目施工预算成本，测算项目的经济效益，客观公正合理地确定分项工程单价和该工程项目的目标成本。目标成本责任制是细标的考核权重，近几年应收款回收情况较好，不仅降低了公司的营运成本，也提高了单位的现金流量。物资材料采购制是采购前主动询价。以往的管道施工项目，工程材料成本是成本管理的大头，主材辅材往往由施工单位提供，仅此项就占项目成本的左右。近几年，建设单位逐步将辅材交由施工单位采办，对个项目而言，需求量不大，占项目成本的比例也很低，管理上往往更容易忽工决算的难度。在拨付工程款时，特别要关注该单位聘用人员的工资支付情况，特别是农民工工资的支付，如果已经全额发放完毕，则留足质量保证金后，可以向机关财务管理部门申请工程款拨付，并按照公司批准后的额度，按时足额拨付，有利于管理层随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。是下达责任指标。按照项目前期制定的成本预案，经公司预算委员会讨论拨款审核制是核实工作量。对项目分包层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后道关口。以往有的项目亏损成本失控，很重要的个原因就是因为多计多拨造成的。江汉油建明确规定，分包工程项目验工计价必须由项目经理部主管牵头，现场技术质量财务物资造价等部门人员参与，及时完成实物工作量的核定，对工作量超合同价总量的，重新签订变更合同，切实做到计量看员工收入稳步提高，为企业实现经济利益和社会效益奠定了坚实的管理基础。是考核奖罚分明。成本控制事关项目利益，不是那家部门可以通盘操作的，必须实施全员全岗位全过程的管理，逐级传递成本压力，才能取得实效。为此，江汉油建始终坚持层级成本负责制，上个层次对下级层次监控，下级层次对上级层次负责，各个层次逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任，各个层次逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，与日常管理工作挂钩，严格按标准进行节点考核和奖惩。年度责任制考核过程中，经营单位施工业绩较好，经营效益明显，按照责任制考核细则，公司核定了该项目部的绩效奖，但在日常性的管理指标考核过程时，因安全管理设备管理和合同管理等部分管理指标没有达到要求，按照部门管大小，即便是完成座涵洞块挡墙，只要完成合同内的工作量，都要做到完工项清算项，切实做到事报结算，不留尾巴和后患，为项目的完工清算和竣工决算奠定基础，确保在结算中化解经济纠纷和施工风险，减少项目竣工决算的难度。在拨付工程款时，特别要关注该单位聘用人员的工资支付情况，特别是农民工工资的支付，如果已经全额发放完毕，则留足质量保证金后，可以向机关财现了材料集中采购询价采购和框架采购，职能部门指导项目经理部通过充分的市场调研，主动询价，比质比价，合理定价，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。工程项目过程控制的八制管理法论文原稿。拨款审核制是核实工作量。对项目分包层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后道关口。以往有的项目亏损成本失控，很重要的个原因就是因为多计多拨造成的工程项目过程控制的八制管理法论文原稿本目标，与工程进度挂钩，与日常管理工作挂钩，严格按标准进行节点考核和奖惩。年度责任制考核过程中，经营单位施工业绩较好，经营效益明显，按照责任制考核细则，公司核定了该项目部的绩效奖，但在日常性的管理指标考核过程时，因安全管理设备管理和合同管理等部分管理指标没有达到要求，按照部门管理指标的考核规定，年终次性扣减了该项目部兑现奖万元。，原隶属于桶油的石油石化管道投资主体和管理格局发生了重大变化，管道建筑市场竞争加剧，各管道施工企业如何提升中标项目的利润空间，是每家企业永恒的研究课题，而成本管理作为项目过程控制的中心，则是研究这项永恒课题的关键。经过多年的探索和实践，江汉油建逐步总结出套适合自身实际的制管理法，使外部市场占有率逐年增加，经济总量逐步提升，经营效益逐年显现，赋予工程进度利润等重点关注指标定的考核权重，按月进行绩效考核，同时兼顾经营单位容易忽视的其他经营性指标，如应收款项和合同资产等两金指标清理，经营单位平时往往注重施工进度安全和施工质量，而忽视了项目的资金和结算情况，江汉油建通过加大指标的考核权重，近几年应收款回收情况较好，不仅降低了公司的营运成本，也提高了单位的现金流量。物资材料采购制是指标的考核规定，年终次性扣减了该项目部兑现奖万元。工程项目过程控制的八制管理法论文原稿。摘要面对竞争日趋激烈的管道建设市场，中石化江汉油建工程公司在实际工作中总结摸索出套适合自身实际的工程项目过程控制的制管理法，有效提升了项目的市场占有率经济总量和经营效益。关键词项目过程控制管理法中图分类号文献标识码随着国家成立管网公务管理部门申请工程款拨付，并按照公司批准后的额度，按时足额拨付，有利于管理层随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。是考核奖罚分明。成本控制事关项目利益，不是那家部门可以通盘操作的，必须实施全员全岗位全过程的管理，逐级传递成本压力，才能取得实效。为此，江汉油建始终坚持层级成本负责制，上个层次对下级层次监控，下级层次对上级层次负江汉油建明确规定，分包工程项目验工计价必须由项目经理部主管牵头，现场技术质量财务物资造价等部门人员参与，及时完成实物工作量的核定，对工作量超合同价总量的，重新签订变更合同，切实做到计量看现场，计价看验工，多方共签认，留足质保金，程序可追溯，那个环节出了问题追究那个部门人员的责任。是拨付工程款。不论是内部还是外部施工队伍，也不论工作购前主动询价。以往的管道施工项目，工程材料成本是成本管理的大头，主材辅材往往由施工单位提供，仅此项就占项目成本的左右。近几年，建设单位逐步将辅材交由施工单位采办，对个项目而言，需求量不大，占项目成本的比例也很低，管理上往往更容易忽视。面对采购由卖方市场转向买方市场后，为企业提供了更多选择的机会和权力，为加强这部分材料的外购控制，江汉油建工程项目过程控制的八制管理法论文原稿，分解落实到每个阶段每个责任者身上，真正做到领导管理到位，班组指标到位，个人责任到位，通过受控的单项成本实现整体经营目标。工程项目过程控制的八制管理法论文原稿。是下达责任指标。按照项目前期制定的成本预案，经公司预算委员会讨论决定，江汉油建以责任制的形式，将目标成本控制和单机组承包价格下达到各施工项目部和承包机组，根据责任指标的重要经营班组长等主要管理人员，重新踏勘施工现场，熟悉合同条款，了解施工条件施工图纸，摸清材料价格，结合项目经理部的生产要素施工能力管理水平，对比商务报价合同价款实际成本者之间的差异，预计各工序节点消耗的时间投入的劳力材料机械等生产要素，编制项目施工预算成本，测算项目的经济效益，客观公正合理地确定分项工程单价和该工程项目的目标成本。目标成本责任等方面进行评审，重点引入和建立战略合作机制。近几年，江汉油建通过队伍引进项目合作检查评价等系列形式，分包管理从无到有，从分散到统，逐步建立起套符合生产实际的分包工程管理机制，基本达到了合作双方共赢的目的，为降低项目成本提供了制度保证。是实行阳光操作。受制于现有资源条件，部分项目不得不对外发包。按照规范操作程序管理，集中与适度分权相结合的管分目标成本。目标成本既是江汉油建层面追求利润最大化的目标要求，也是江汉油建对项目实施成本控制和考核的尺度。为达成上述目标，江汉油建积极推行项目目标成本两单管理制，根据项目的施工环境技术特点，商务报价等条件，进行单项目标后成本预算和单机组承包核算，并根据不同的成本对象和要素，建立纵向到施工班组横向到项目经理部各管理部门的目标责任成本体系，分。面对采购由卖方市场转向买方市场后，为企业提供了更多选择的机会和权力，为加强这部分材料的外购控制，江汉油建实现了材料集中采购询价采购和框架采购，职能部门指导项目经理部通过充分的市场调研，主动询价，比质比价，合理定价，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。是熟悉施工现场。旦项目中标，江汉油建立即组建项目经理部，由项目管理团队组织技术经营定，江汉油建以责任制的形式，将目标成本控制和单机组承包价格下达到各施工项目部和承包机组，根据责任指标的重要性，赋予工程进度利润等重点关注指标定的考核权重，按月进行绩效考核，同时兼顾经营单位容易忽视的其他经营性指标，如应收款项和合同资产等两金指标清理，经营单位平时往往注重施工进度安全和施工质量，而忽视了项目的