精简机构。取消派出机构的管理层，减少管理层次，实行公司和项目部的级生产经营管理体制，提高工作效率，降低企业的管理成本。坚持在项目体制上实行两级管理体化，强化项目部的指挥管理职能，对组织管理架构进行整合，对人员进行协调安排，推行项目成本统核算财务资金统管理各项物资设备统调配技术管理人员统使用对外关系统协调。统规范了各工区的执行职能，闭合和缩短了管理链条，现场的人财物和技术设备等各种资源进步得到优化配臵，优势凸显，指挥和管理作用直接面对线和作业层。改变过去生产要素由各工区自行采购，容易造成重复购臵和闲臵浪费的现象。改由项目部统采购后，量入为出，既能满足项目施工所需，又降低了工程成本，堵塞了漏洞。瘦西湖隧道项目成本控制研究论文原稿。摘要随着高铁时代的到来，国家基础设施建设投资在急速增长，施工企业面临着前所未有的发展机遇，但随着工程建设项目的不断增多，施工企业间竞标非常激烈，许多企业为了中标，招投标价格偏低，致使企业经济效益空间被极度压缩，严重危及建筑施工企业的生存和发展，这就迫使其不断进行成本控制。本文以扬州瘦西湖隧道为研究对象，对瘦西湖隧道项目成本控制中出现的问题进行分析，并提出了瘦西湖隧道项目成本控制的改进对策。关键词施工企业瘦西湖隧道项目成本控制市场竞争中，利润最大化是企业永恒的追求，而建筑项目招投标双方签订的合同般是总价合同单价合同成本加利润合同等，这决定了工程项目的合同价款是确定的，施工企业只有控制成本减少切不必要的费用开支，才能争取更大的利润空间。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，致使工程项目在施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的降低，减少企业的内部积累，也会削弱施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。因此，如何加强企业自身的成本控制，有效降低工程成本，提高企业效益，已成为施工企业非常紧迫的任务。根据项目中标单价情况和拟分包工程的具体情况，调查了解市场价格，测算分包工程的成本，拟定分包单价和分包总价，进行工程招标，择优选择报价低有实力信誉好的队伍，在协商的基础上尽可能降低分包价格。分包合同要采用专业分包形式，合同单价为综合费用单价，合同中规定中标人签订合同前必须交纳履约保证金。，完善合同内容，加强合同管理，尽量减少合同外费用的发生。工程量据实结算，绝不能突破设计数量。控制变更工程和临时工程的发生，减少不可控费用，使全部成本控制在预期合同价范围之内。杜绝质量与安全事故，减少意外事件导致的费用的增加。严格贯彻履约保证金制度，督促分包队伍较好地执行合同。，工程量最终计量遵循未做不计量以及不多计量不重复计量不超设计计量原则。合理足够预留质量保修金。对变更工程且合同中没有可以参照单价的项目，根据分包队伍实际发生的直接工程费用情况合理计价。参考文献崔长俊施工项目责任成本管理方法探讨山西建筑，王丽华浅谈施工企业责任成本管理西部财会，刘树勋工程项目成本控制探讨铁道工程企业管理，宋逍飞施工企业工程项目成本控制研究广西大学，王莉浅谈施工企业如何加强项目成本管理商业会计，。公司现状与成本控制存在的问题公司是国有大中型建筑施工企业中的员，在面临激烈的市场竞争的同时，也陷入虽然工程项目众多，但是利润越来越低经济效益越来越差的困境。虽然公司在瘦西湖隧道项目中采取系列的措施进行成本控制，但是仍然存在以下问题。管理层次过多。公司为了加强公司和项目部之间各工区之间的协调和沟通，对瘦西湖隧道项目实行级管理，根据工程管理需要组织成立了项目指挥部，指挥部作为公司的派出机构管理参与工程施工。公司指挥部项目部的组织机构基本上下对口，各部室人员般为人，总人数大约人，指挥部本来应该起到上传下达的作用，然而，事实是上层的指令传达不及时甚至传达有误，项目部的需求经常不能上传公司，造成信息不畅，指挥部反倒成为上下沟通的障碍。此种机构的设臵导致企业的管理费大大增加，各管理层之间只强调纵向管理，横向协调比较困难，与公司本部职能部门联系不够密切，办事效率极其低下。瘦西湖隧道项目成本控制研究论文原稿。根据项目中标单价情况和拟分包工程的具体情况，调查了解市场价格，测算分包工程的成本，拟定分包单价和分包总价，进行工程招标，择优选择报价低有实力信誉好的队伍，在协商的基础上尽可能降低分包价格。分包合同要采用专业分包形式，合同单价为综合费用单价，合同中规定中标人签订合同前必须交纳履约保证金。，完善合同内容，加强合同管理，尽量减少合同外费用的发生。工程量据实结算，绝不能突破设计数量。控制变更工程和临时工程的发生，减少不可控费用，使全部成本控制在预期合同价范围之内。杜绝质量与安全事故，减少意外事件导致的费用的增加。严格贯彻履约保证金制度，督促分包队伍较好地执行合同。，工程量最终计量遵循未做不计量以及不多计量不重复计量不超设计计量原则。合理足够预留质量保修金。对变更工程且合同中没有可以参照单价的项目，根据分包队伍实际发生的直接工程费用情况合理计价。参考文献崔长俊施工项目责任成本管理方法探讨山西建筑，王丽华浅谈施工企业责任成本管理西部财会，刘树勋工程项目成本控制探讨铁道工程企业管理，宋逍飞施工企业工程项目成本控制研究广西大学，王莉浅谈施工企业如何加强项目成本管理商业会计，。摘要随着高铁时代的到来，国家基础设施建设投资在急速增长，施工企业面临着前所未有的发展机遇，但随着工程建设项目的不断增多，施工企业间竞标非常激烈，许多企业为了中标，招投标价格偏低，致使企业经济效益空间被极度压缩，严重危及建筑施工企业的生存和发展，这就迫使其不断进行成本控制。本文以扬州瘦西湖隧道为研究对象，对瘦西湖隧道项目成本控制中出现的问题进行分析，并提出了瘦西湖隧道项目成本控制的改进对策。关键词施工企业瘦西湖隧道项目成本控制市场竞争中，利润最大化是企业永恒的追求，而建筑项目招投标双方签订的合同般是总价合同单价合同成本加利润合同等，这决定了工程项目的合同价款是确定的，施工企业只有控制成本减少切不必要的费用开支，才能争取更大的利润空间。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，致使工程项目在施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的降低，减少企业的内部积累，也会削弱施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。因此，如何加强企业自身的成本控制，有效降低工程成本，提高企业效益，已成为施工企业非常紧迫的任务。分包工程成本过高。由于项目成本控制体系不严密，项目部业务人员素质参差不齐，施工过程中不注意收集基础数据，不及时核算施工成本，直接沿用施工队的分包价，没有进行真正的机械费人工费材料费消耗统计，导致许多工序的分包单价居高不下，而项目不核算各种工序的实际成本，与劳务队伍结算和谈判时，手中缺乏谈判砝码，被施工队掌握主动权，使得大量公司应得利润流入到分包队伍手中，造成项目效益流失严重。成本控制的改进措施精简机构。取消派出机构的管理层，减少管理层次，实行公司和项目部的级生产经营管理体制，提高工作效率，降低企业的管理成本。坚持在项目体制上实行两级管理体化，强化项目部的指挥管理职能，对组织管理架构进行整合，对人员进行协调安排，推行项目成本统核算财务资金统管理各项物资设备统调配技术管理人员统使用对外关系统协调。统规范了各工区的执行职能，闭合和缩短了管理链条，现场的人财物和技术设备等各种资源进步得到优化配臵，优势凸显，指挥和管理作用直接面对线和作业层。改变过去生产要素由各工区自行采购，容易造成重复购臵和闲臵浪费的现象。改由项目部统采购后，量入为出，既能满足项目施工所需，又降低了工程成本，堵塞了漏洞。项目管理人员成本观念陈旧。项目内部管理人员对成本管理的认识水平层次不，有的项目管理人员不及时调整固有的管理观念和手段，仍然按照以往的思维和方式去管项目，重干轻算先干后算，甚至光干不算有的项目管理人员不能理解相关文件及办法的精髓，抓不住关键点，执行效果不好。项目过程控制不严。不能严格按照合同约定对下计价，合同单价及工程量常被突破，现场临时签证和合同外计价比例过高费用归集不清晰，成本分析不准确，不能及时掌握项目当前盈亏状态，增加了项目施工成本，大大降低了项目的盈利。增强部门间合作。加强项目部各部门之间的交流，促进成员的团队合作，要求各部门业务要衔接，资料要传递，打破以往各行其是各自为政的作风，把各部门的工作紧紧地结合在起。最主要的是全面实施网络化成本管理，项目部通过及时的数据记录能实现资源共享减少重复工作量，自动汇总计算，实时数据分析，及时提供预警，减少资源浪费，从而优化管理工作，缩短管理者的决策时间，提高管理效益，降低管理风险。转变项目管理人员的成本观念。要搞好项目成本控制，提高认识转变观念是前提。实行成本控制是施工企业项目管理的大进步，当前建筑市场竞争异常激烈，必须提高项目管理人员对成本控制的认识，在观念上与国际保持致，才能适应现代管理的发展需要，否则，就会落后于时代。无论多好的项目，如果没有先进的成本管理理念，也难付诸实施，更难取得很好的效益。对已经出台的各项成本管理办法应进行全员化全方位的宣传及学习，特别要向项目管理人员进行灌输，让大成本意识深入人心，做到人人都是成本控制员，处处都精打细算，使成本管理逐步走上常态化管理。瘦西湖隧道项目成本控制研究论文原稿。项目管理人员成本观念陈旧。项目内部管理人员对成本管理的认识水平层次不，有的项目管理人员不及时调整固有