，提高了市场竞争力。内部流程是指企业通过改进内部组织运营管理来节约生产成本扩大市场份额提升核心竞争力。该层面主要通过比较并购前后年度的管理费用变化来对并购企业的内部流程维度进行评价。从表可以看出，并购前企业的管理费用直保持上升的趋势，并购当年企业的生产规模扩大，管理费用大幅度增加，主要原因是受到合并财务报表的影响。但并购企业为了拓宽营销渠道提升市场竞争力，必然也会导致更多的资金支出。学习与成长层面主要从人员构成的角度评价企业并购前后的可持续发展能力，通过将企业的人力资本技术创新文化等无形资产与战略制定有效结合，增强企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。根据年报数据显示，年，企业技术和销售人员数量逐年增多，并且高学历人才所占比重越来越大，说明企业在并购后进行了人力资源整合，提高了企业的管理和执行效率。宏观层面的绩效是指企业的并购行为能够产生的经济效益，反映的是并购对企业资源整合以及对企业结构调整方面产生的影响微观层面的绩效是指企业并购行为对企业自身产生的影响，例如资本结构的优化升级生产规模的扩大以及经营管理水平的提高等。通过对企业并购绩效进行评价，可以客观判断此次并购效果如何，是否发挥了应有的协同效应，是否促进了资源的合理配置，是否加快了企业的发展进程等，从而为企业制定经营发展战略和决策提供依据。平衡计分卡应用于企业并购绩效评价分析运用平衡计分卡进行并购绩效评价的优势。传统的绩效评价体系只注重财务层面指标，忽视了对非财务指标的评价。而平衡计分卡克服了这种局限性，在财务指标的基础上增加了对非财务指标的评价，反映了新企业财务与非财务内部与外部长期与短期各方面的平衡，帮助企业建立了动态并购绩效管理体系来评价经营业绩和战略目标。，提高管理水平。在传统的绩效评价体系中，员工与高层管理者之间往往存在信息不对称，不利于企业战略目标的贯彻执行，而平衡计分卡很好地解决了这问题，它将高层管理者的决策纳入到绩效评价体系中，更好地对员工业绩进行评价，提高员工的业务能力，帮助他们践行企业战略，进而提升企业管理水平。管理协同效应理论认为，在并购双方管理效率不同的情况下，高管理效率的企业与低管理效率的企业协同后，能够提高低效率企业的管理效率。通过资源丰富的与资源短缺的企业之间的并购管理，可以充分利用管理资源，从而产生管理协同效应，提髙并购企业的整体管理水平。财务协同效应理论认为，企业通过并购，方面可以实现债务分担及资金共享，降低企业筹资成本另方面通过将低资本成本率企业的内部资金投资于高投资报酬率的项目上，来提高资金的使用效率和企业的财务能力。并购绩效评价的界定。企业的并购绩效是指在发生兼并和收购后，目标企业被纳入并购企业，经过整合，完成并购目标，为企业带来业绩效益的变化情况。从并购绩效的影响角度来讲，分为宏观层面和微观层面。基于平衡计分卡的企业并购绩效评价研究论文原稿。并购动因分析。整合改革，开拓市场。由于原存在资本运作分散同质竞争等问题，通过并购活动可以有效整合资源优化产业布局拓宽销售渠道，从而获得更大的市场份额，提高企业的利润水平。随着互联网及广播电视技术的不断发展，传媒产业的业务发展模式发生了根本性变化。为了顺应新媒体产业融合发展的趋势，需要对原有的业务结构与定位资源配置进行调整，积极推进文化传媒产业链的整合发展，实现产业与资本的对接，提高资源的整合能力，进步提升的国际竞争力。，增强公信力与影响力。此次并购完成后，东方明珠新媒体将成为我国产业链布局最全面市值最大的文化传媒上市公司，品牌效应的形成市场份额的扩大将进步提升产业实力，增强其国际竞争力和影响力。管理协同效应理论认为，在并购双方管理效率不同的情况下，高管理效率的企业与低管理效率的企业协同后，能够提高低效率企业的管理效率。通过资源丰富的与资源短缺的企业之间的并购管理，可以充分利用管理资源，从而产生管理协同效应，提髙并购企业的整体管理水平。财务协同效应理论认为，企业通过并购，方面可以实现债务分担及资金共享，降低企业筹资成本另方面通过将低资本成本率企业的内部资金投资于高投资报酬率的项目上，来提高资金的使用效率和企业的财务能力。并购绩效评价的界定。企业的并购绩效是指在发生兼并和收购后，目标企业被纳入并购企业，经过整合，完成并购目标，为企业带来业绩效益的变化情况。从并购绩效的影响角度来讲，分为宏观层面和微观层面。基于平衡计分卡的企业并购绩效评价研究论文原稿。宏观层面的绩效是指企业的并购行为能够产生的经济效益，反映的是并购对企业资源整合以及对企业结构调整方面产生的影响微观层面的绩效是指企业并购行为对企业自身产生的影响，例如资本结构的优化升级生产规模的扩大以及经营管理水平的提高等。通过对企业并购绩效进行评价，可以客观判断此次并购效果如何，是否发挥了应有的协同效应，是否促进了资源的合理配置，是否加快了企业的发展进程等，从而为企业制定经营发展战略和决策提供依据。平衡计分卡应用于企业并购绩效评价分析运用平衡计分卡进行并购绩效评价的优势。传统的绩效评价体系只注重财务层面指标，忽视了对非财务指标的评价。而平衡计分卡克服了这种局限性，在财务指标的基础上增加了对非财务指标的评价，反映了新企业财务与非财务内部与外部长期与短期各方面的平衡，帮助企业建立了动态并购绩效管理体系来评价经营业绩和战略目标。，提高管理水平。在传统的绩效评价体系中，员工与高层管理者之间往往存在信息不对称，不利于企业战略目标的贯彻执行，而平衡计分卡很好地解决了这问题，它将高层管理者的决策纳入到绩效评价体系中，更好地对员工业绩进行评价，提高员工的业务能力，帮助他们践行企业战略，进而提升企业管理水平。综上所述，从财务维度来看，东方明珠新媒体的并购整合，在定程度上使得并购双方实现了资源的优势互补，拓宽了销售渠道，帮助企业提升了核心竞争力。客户维度主要是从市场角度对并购企业的绩效进行评价，市场主要关注客户的品牌关注度和市场占有率。本次合并完成后并购企业的品牌影响力得到进步增强，并购后的品牌整合提升了东方明珠新媒体的品牌关注度，增加了产品的品牌价值，从而为企业带来更多潜在的客户群，扩大了市场份额，提高了市场竞争力。内部流程是指企业通过改进内部组织运营管理来节约生产成本扩大市场份额提升核心竞争力。该层面主要通过比较并购前后年度的管理费用变化来对并购企业的内部流程维度进行评价。从表可以看出，并购前企业的管理费用直保持上升的趋势，并购当年企业的生产规模扩大，管理费用大幅度增加，主要原因是受到合并财务报表的影响。但并购企业为了拓宽营销渠道提升市场竞争力，必然也会导致更多的资金支出。学习与成长层面主要从人员构成的角度评价企业并购前后的可持续发展能力，通过将企业的人力资本技术创新文化等无形资产与战略制定有效结合，增强企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。根据年报数据显示，年，企业技术和销售人员数量逐年增多，并且高学历人才所占比重越来越大，说明企业在并购后进行了人力资源整合，提高了企业的管理和执行效率。同时，并购可以降低企业的经营风险，使资产规模变大，进而提升企业的偿债能力。由表可以看出，企业并购整合后，年的流动比率和速动比率有所上升，而且均高于并购之前两年。百视通公司是通过新增股份换股的方式进行的并购，因此资金流出较少，流动比率较高，而且从企业年年报上可以看出，并购当年企业因投资活动产生的现金流量净额为亿元。速动比率的上升说明企业存货减少，销售渠道得以拓宽。资产负债率大幅降低，说明企业的经营风险减少，偿债能力增强。营运能力。从下页表的营运能力指标可以看出，企业并购当年的应收账款周转率较去年有所上升，但均保持在以上的水平，说明企业的应收账款周转速度较快，资金使用效率较高。存货周转率的持续增加说明并购有助于整合销售渠道，减少存货。而总资产周转率虽有上升，但仍低于标准水平，说明企业资产的周转速度较慢，定程度上会影响营运能力的提升。成长能力。成长能力是对企业的经营扩展能力进行分析，通过观察企业的资产规模是否扩大及利润和所有者权益有无增加，来判断企业的成长价值及未来发展趋势。由表可以看出，企业年的营业收入增长率和净利润增长率均大幅下降，且在完成并购后者的变化趋势相同，均迅速上升，说明并購拓宽了企业的销售渠道，整合效应得以发挥。因此，我们要重视并购双方在各方面存在的差异，做好组织人员财务文化等多方面的融合。加强并购后的组织整合。不同企业的组织制度不同，并购后如果未及时进行组织整合，双方企业的组织制度将会发生冲突，降低工作效率，影响并购绩效，因此企业并购后要加强并购双方组织制度的融合与协调，使并购吸收的各种资源能够被充分利用，加强企业内部资金信息和技术的交流。加强并购后的人员整合。人才是企业核心竞争力的关键因素，是企业发展的重要资源，然而并购必然会导致人才流失，因此，企业不仅要对人员结构进行及时调整，考察员工的需求，更要加强与员工之间的沟通，避免出现经营管理混乱生产效率低下等情况。加强并购后的财务整合。在财务整合的过程中，并购企业应有效地控制财务风险，优化资本结构，最大程度地发挥财务协同效应，提高资产运营效率。加强并购后的文化整合。企业文化具有多元性和复杂性，文化的整合能够实现双方企业的经济体化，形成统的战略目标，提高企业的约束力和凝聚力，使企业的生产经营管理水平得到不断提高，提升企业的核心竞争力，实现规模经济效益的增长。结论运用平衡计分卡进行东方明珠新媒体并购整合绩效评价，要根据企业的发展状况不断完善这个绩效评价体系