1、“.....预算责任单位的技术研发费预算按规定标准计提，并在预算中列明具体研发项目其他单项费用如检修费运输费环保费等采用零基预算的方法确认费用，可控费用按上年数据的基础调整确认。关于产量大部分集团公司下的子公司属于产业链关联紧密型，需按装臵的资源配臵情况确定生产能力，以优化资源配臵提升运营效率和效益为目标。关于消耗正常生产产品消耗，以近年最优指标结合行业先进水平对标确定改扩建装臵和新建装臵产品消耗，以设计消耗结合试生产期间消耗确定。关于原料采购价格外部原料采购价格由业务部门参考当年平均价格及结合市场趋势分析确定指导价格内部关联交易价格，由集团公司确定。关于产品销售价格产品价格由业务部门参考当年平均价格及结合市场趋势分析确定指导价格。在信息化程度较高的集团公司开发财会信息化平台，全面预算管理信息系统作为其中个子模块......”。

2、“.....便于预算管理办公室汇总预算报表，为集团公司的事前编制事中控制和事后分析提供平台。预算表格由预算办公室统制定，按照平衡计分卡的基本理念，预算表格应兼顾财务指标客户满意度优化内部流程学习与成长个方面，通过战略目标分解成年度运营计划，涵盖经营预算资本预算和财务预算。预算表格见表。基于战略导向的全面预算管理研究论文原稿。摘要全面预算管理是集团公司实现战略发展有效沟通战略规划和经营目标的战略管理工具。利用战略管理工具平衡计分卡将战略目标和经营目标的有效对接，通过集团公司预算目标的顶层设计战略规划引领的全面预算业务流程设计预算执行和绩效评价，构建新型的战略导向预算管理体系，能合理分配集团公司战略资源，有效防范风险，提高经营效率，最大程度实现集团公司战略目标。关键词战略导向集团公司全面预算当前，面对中国经济所处的经济增速换挡期结构调整阵痛期前期刺激政策消化期期叠加时期......”。

3、“.....激发管理活力，无疑是为适应经济新常态下所采取的有效方法。针对我国管理会计发展相对滞后，财政部提出大力发展管理会计，而全面预算管理正是管理会计的核心内容之，是企业实行内部控制的核心工具，增强企业价值创造力的重要手段。全面预算管理是指在企业整体战略规划指导下，为有效配臵企业战略资源，实现企业战略目标，加强风险管控，而对企业的生产经营销售投资和财务等各个环节进行统筹安排，从而发挥规划控制沟通激励和业绩评价功能为体的管理工具。集团公司是以资本为纽带，以母子公司为主体的多法人联合体，建立个全面的良性的全面预算体系可以在集团公司发展中发挥重要作用，它可以使集团公司战略落地，优化战略性资源配臵，产生战略协同效应。基于战略导向的全面预算编制原则全面预算管理从战略高度重新审视预算管理，构建新型的战略预算管理体系，强调的是全面预算全员预算全过程预算，最终目标是发展战略目标......”。

4、“.....因此要改变个误区是企业缺乏战略的指导，迷失方向，味追求短期目标行为是雷声大，雨点小，只有预算编制，没有执行力，预算成为纸空文是认为全面预算纯属财务行为，是套涵盖所有会计科目的财务报表，导致其他业务部门不配合不参与。预算绩效评价确定绩效考核对象。绩效评价是对预算完成情况的种财务回顾，主要目的是对战略目标实施程度的评价。企业应建立考核的约束和激励机制，明确权力和义务，主要包括对预算责任单位的经营层和员工两部分的考核。只有客观公正地评价经营业绩，才能充分调动经营者和员工的积极性和创造性。不同级次的管理者和员工的考核指标要有所区分，高层管理者薪酬指标中偏向价值化预算考核指标，如收益性指标资金类指标普通员工薪酬指标更多的是考虑作业指标，如安全类指标质量数指标。明确考核指标。具体到集团公司下面的预算责任单位则可实行单位策，如制造业的绩效考核表具体见表......”。

5、“.....绩效考评由人力资源部负责实施，内审部门和财务部配合，绩效考核完成指标以外部审计或内部审计确认后的财务数据为主要指标，其中利润指标在考核中的权重较大，以审计后的净利润为基数进行调整在考评体系是非常关键。因为预算编制时有许多不确定因素未曾考虑到，特别是面对市场环境的变化或是政府行为导致停产等因素，为减少调整预算的工作量以及处理好预算和考核两者的关系，可采取通过考核调整利润指标的方法。如当市场因素发生很大变化，会出现两个极端预算完成的极好或极差导致预算责任单位的绩效考核兑现困难。当主要原料和主要产品的价格实际与预算口径不可比的利润增减时，两者价格增减利润净额，如变动幅度在预算范围内般不调整考核利润变动幅度超过预算的，对超过部分按照影响净额的定比例给予调整。考核利润确认必须做到客观公正，对待子公司应视同仁。集团公司的战略是长期经营的目标......”。

6、“.....而预算作为种执行力，使日常的经营活动和企业的战术得以沟通，形成了具有良好的闭环管理系统，使企业战略目标得以顺利实现。参考文献杨巧敏财务集中管理模式下集团公司预算管理组织体系构建财务与会计导刊，杨柏樟，薛挺，王艳斌全面预算管理在传化集团的创新与应用财会与会计，朱明冲全面预算管理的实践研究与退管问题以企业为例商业会计，。全面预算目标的确认和分解全面预算目标顶层设计。集团公司对预算目标的确认属于顶层设计的范畴，对于预算目标的顶层设计，重点考虑如何将战略目标和预算目标有效衔接，为绩效考核提供客观公正的依据，使预算目标能支撑战略目标，强化全员对公司战略的理解和执行，产生战略协同效应。因此，将全面预算管理和长期的战略目标具体的战术行动最后的绩效评价联系在起，可使战略在不断变化的环境中调整资源配臵获取竞争优势。通过国家政策行业环境自身生存能力竞争对手表现等因素分析制定战略......”。

7、“.....通过行为分解各项计划，最后通过量化形式分解为各预算指标。战略与预算对接如图所示。预算指标的确认分解量化。无论是企业的高管，还是员工，所关心的预算目标不外乎是两大类，类是财务指标，这些指标是可量化的，易于事后进行绩效考核，如净利润净资产收益率资产负债率经济附加值产品单位成本等另类是非财务指标，如市场占有率客户满意度产品合格率员工满意度员工培训率等。战略管理工具平衡计分卡正好涵盖了这些指标，它将个企业愿景和战略分解为财务客户内部流程学习和成长等方面，完美地体现了财务与非财务的平衡动因和结果的平衡短期和长期的平衡内部和外部的平衡。但是，方面的指标设定并非所有的企业都相同，要根据各预算责任单位的不同经营特点和生命周期设臵筛选业绩指标。按照各预算责任单位的业务单元特点的不同......”。

8、“.....具备挑战性，并且保障定的实现可能性，与绩效考核评价指标协调致。基于战略导向的全面预算管理研究论文原稿。预算绩效评价确定绩效考核对象。绩效评价是对预算完成情况的种财务回顾，主要目的是对战略目标实施程度的评价。企业应建立考核的约束和激励机制，明确权力和义务，主要包括对预算责任单位的经营层和员工两部分的考核。只有客观公正地评价经营业绩，才能充分调动经营者和员工的积极性和创造性。不同级次的管理者和员工的考核指标要有所区分，高层管理者薪酬指标中偏向价值化预算考核指标，如收益性指标资金类指标普通员工薪酬指标更多的是考虑作业指标，如安全类指标质量数指标。明确考核指标。具体到集团公司下面的预算责任单位则可实行单位策，如制造业的绩效考核表具体见表。设定考核方法。绩效考评由人力资源部负责实施，内审部门和财务部配合......”。

9、“.....其中利润指标在考核中的权重较大，以审计后的净利润为基数进行调整在考评体系是非常关键。因为预算编制时有许多不确定因素未曾考虑到，特别是面对市场环境的变化或是政府行为导致停产等因素，为减少调整预算的工作量以及处理好预算和考核两者的关系，可采取通过考核调整利润指标的方法。如当市场因素发生很大变化，会出现两个极端预算完成的极好或极差导致预算责任单位的绩效考核兑现困难。当主要原料和主要产品的价格实际与预算口径不可比的利润增减时，两者价格增减利润净额，如变动幅度在预算范围内般不调整考核利润变动幅度超过预算的，对超过部分按照影响净额的定比例给予调整。考核利润确认必须做到客观公正，对待子公司应视同仁。集团公司的战略是长期经营的目标，从战术角度体现在年度预算和经营业绩中，而预算作为种执行力，使日常的经营活动和企业的战术得以沟通......”。