1、“.....为全面预算编制工作提供了数据基础。财融合下的全面预算管理相关理论概述第，以企业发展战略为导向，关注企业长远发展，与企业经营现状相适应第，以资源配臵为核心，坚持效益最大化原则，在关键驱动因素的作用下实现资源优化配臵，提高资源使用效益第，以业务逻辑为主线，覆盖企业所有业务活动，以业务驱动预算第，以动态管理手段为主，关注外部市场环境变化与内部管理变化，实现业财高度融合，加强过程监督与控制。全员参与性差预算与战略脱节缺失过程控制是企业推行全面预算管理所面临的主要问题，而归根结底引发这些问题的原因为缺乏有效的业财融合公司，目前拥有近千座塔类站址，资产规模超过个亿。业财融合下构建全面预算管理体系的实践策略全文。另外，部分通信企业全面预算管理的侧重点集中于成本费用资金使用等，对业务收支覆盖不全面，未能延伸至所有经营环节......”。

2、“.....预算准确性把握不足通信行业市场环境复杂多变，充满各种不确定因素。企业全面预算管理应对内外环境展开深入分析，但是部分企业对外部市场环境不够了解，或者是财务分析存在滞后性。加上企业内部业务与财务相脱节，最终导致预算准确性把握不足，主要体现为第，预算指标不符合业财融合下构建全面预算管理体系的实践策略全文键驱动因素的作用下实现资源优化配臵，提高资源使用效益第，以业务逻辑为主线，覆盖企业所有业务活动，以业务驱动预算第，以动态管理手段为主，关注外部市场环境变化与内部管理变化，实现业财高度融合，加强过程监督与控制。全员参与性差预算与战略脱节缺失过程控制是企业推行全面预算管理所面临的主要问题，而归根结底引发这些问题的原因为缺乏有效的业财融合。新时期，将业财融合理念嵌入企业全面预算管理是必然趋势，其必要性体现为第，有利于防范财务风险，通过健全风险预警与防控机制......”。

3、“.....任田，以此驱动各预算责任主体从任务主导向价值创造转变。在预算执行方面，各责任主体要制定可行的预算执行方案，财务人员跨前步，主动融合，及时提取财务数据提供责任主体参考决策，从收支配比关系对收支使用情况及时预警通报，确保预算资源及时有效支撑业务发展，也符合收支合理匹配的预算管控原则。基于业财融合的全面预算管理流程如下所示第，确定预算目标，由预算管理委员会以年度预算计划和战略目标为参考基准，制定整体的预算目标第，财务部门分解总预算目标，对应到具体的部门，根据各主体实际情况，进步细化在促进业财深度融合的同时健全预算管理体系。第，顶层设计应确定不同层级的职能与责任，如预算管理委员会应全权负责统筹协调工作，财务部门负责指导监督服务等，各层级各部门都实现各司其职第，完善全面预算管理制度，制定日常工作规范准则，明确划分不同岗位的责任，同时建立风险防控机制......”。

4、“.....合理规避系列风险，还应建立反馈机制评判制度等，逐步实现全环节闭环管理第，财务人员在精通财务专业知识的前提下深入到业务前端，对各部门预算执行情况加以了解，全面布局有效指导，将财务工作与业务业财融合不到位，信息化建设程度不足信息技术高度发达的今天，通信企业业财融合不再只是将业务与财务进行简单融合，更是以信息技术为依托，发挥其应用优势，将业财务两部门的大量数据信息进行整合分析，由人工智能逐渐代替手工操作，提高工作效率与质量，加快业财融合进程。然而实际上，部分通信企业信息化建设却严重不足，尤其是在预算管理方面，信息化系统还是不够完善，未能将大数据人工智能等应用至预算管理的各个环节，且因没有定期更新信息化系统，整个系统的职能难以拓展。预算绩效考核体系不完善通信企业预算绩效与会计，丁香推进贸易企业业财融合的预算管理模式探究全国流通经济......”。

5、“.....。预算管理未能与企业战略相结合从价值创造型管理会计视角出发，业财融合下的预算管理必须要与企业战略紧密衔接。然而受到外部竞争激烈与内部管理粗放的影响，通信企业各责任单位对企业长期利益的关注度偏低，只是看中阶段的资金使用业绩水平等，不利于实现企业战略目标。预算执行控制环节，各部门横向协调纵向深入不足，财务人员对业务情况掌控不足，业务人员也没有及时反馈业务信核过程中，逐步完善预算绩效考核体系。第，严格预算执行考核，以平衡计分卡的大维度为准，设臵针对性的绩效考核指标，包括各执行部门预算目标完成情况资金使用情况成本控制情况等，确保绩效考核的综合性与客观性第，分类组织考核，明确关键性考核指标，创新考核方法，针对关键岗位适当加大考核力度，预算指标控制情况要与岗位负责人绩效直接挂钩，经营指标完成情况与年度绩效直接挂钩第，创新激励手段......”。

6、“.....对个人工作能力管理能力发展潜力等进行评价，给予表现优秀的员工或者个人丰厚奖励并了解，全面布局有效指导，将财务工作与业务流程相融合，体现出财务管理职能，更好地服务于业务活动。预算管理未能与企业战略相结合从价值创造型管理会计视角出发，业财融合下的预算管理必须要与企业战略紧密衔接。然而受到外部竞争激烈与内部管理粗放的影响，通信企业各责任单位对企业长期利益的关注度偏低，只是看中阶段的资金使用业绩水平等，不利于实现企业战略目标。预算执行控制环节，各部门横向协调纵向深入不足，财务人员对业务情况掌控不足，业务人员也没有及时反馈业务信息，难以进步提升全面预算管理效果。预展。预算绩效考核体系不完善通信企业预算绩效考核体系应当覆盖财务与业务，只有将针对性的考核指标对应到具体的岗位，才能起到积极促进作用。但是实际上部分通信企业预算绩效考核仅侧重于设臵财务业绩指标......”。

7、“.....在规范性方面具有优势，但随着通信企业业务范围的扩大其局限性愈加明显。业财融合下构建全面预算管理体系的实践策略，促进业财深度融合通信企业必须要打通业财融合的边界，对新时期业财融合有更加正确的定位，做好顶层设计工作，结合全面预算管理的特性与需求，加业财融合下构建全面预算管理体系的实践策略全文息，难以进步提升全面预算管理效果。预算编制过于模式化，无法科学编制预算预算编制方法的选择只考虑到简单易行，而未能结合企业实际情况进行合理选择。现有的预算编制过于模式化，无法体现出业财融合下全面预算的特性，无法确保预算编制的科学性。此外，有的通信企业对标准化的预算软件依赖程度较高，般以软件来代替相应的预算编制方法，尽管可在定程度上提高预算编制效率，但无法从整体层面提升预算编制的科学性与可行性，最终还会影响到后续的预算执行调整绩效考核等......”。

8、“.....小结综上所述，新形势下构建基于业财融合的全面预算管理体系是通信企业最为重要的项工作，关系着企业经营活动的顺利展开以及企业自身战略发展。因此，企业应当对业财融合下的全面预算管理有正确的认知，并分析其相关问题与形成原因，积极探索可行的策略，逐步构建完整的全面预算管理体系，提升预算管理水平，同步促使财务管理转型与升级，从而进步推动企业的稳定可持续发展。参考文献赵克辉成果导向下业财融合企业预算管理模式与实践中国经贸导刊中，孙彤焱，彭博红塔集团以业财融合为核心的全面预算管理实践财务全面预算管理流程如下所示第，确定预算目标，由预算管理委员会以年度预算计划和战略目标为参考基准，制定整体的预算目标第，财务部门分解总预算目标，对应到具体的部门，根据各主体实际情况，进步细化第，各部门根据实际需求编制部门预算，附带实际的数据信息，按时递交，进行审核与修正第......”。

9、“.....针对预算编制存在的问题提出建议，上交至管理层等待审批第，审批通过之后，下达至各职能部门，展开预算的贯彻执行工作，动态监控，发现预算与实际是否有偏差，上报审核第，动态预算考核，展开差异分析，及公开表扬，必要时进行岗位晋升。，提升财务人员综合素养通信企业还应加大培训力度，培训范围涉及企业全体员工，培训内容包括业财融合信息技术全面预算等等，对财务人员必须实行专项培训，加深他们对业财融合的正确认知，提升综合素养与技能水平。首先，企业可定期组织培训课程，推进规范化培训其次，优化财务管理队伍结构，加大人才梯队建设，以集中共享为基本要求，培养优秀的财务管理人员再次，促进财务人员从财务会计转向价值创造型管理会计，对全面预算管理的理解更加深入，主动进入业务前端，为业务提供指导与服算编制过于模式化，无法科学编制预算预算编制方法的选择只考虑到简单易行......”。