1、“.....同时激励员工更加积极地投入制管理系统，不仅起到预算的基础作用以降低跨国制造企业的高昂成本，也有利于企业的战略分解和落地。然而仅仅改变企业内部预算结构仍然无法解决跨国制造业在激烈竞争中有效需求下降难以充分发挥企业价值等问题。因此，跨国制造企业需要充分了解市场需求信息，构建基于产品价值链的全面预算管理系统，优化各个价值链环节的生产运作，深化企业价值中的增值作业并剔除非增值作业来塑造企业核心竞争力。针对跨国经营战略不明确，应优先考虑海外子公司战略目标，辅以双向反馈制度大多数算管理相结合。首先，融入了云计算的全面预算管理在绩效考评方面能够克服跨国企业的距离问题，实时记录全体员工的预算执行过程，不仅为后续的绩效考评提供依据，同时激励员工更加积极地投入全面预算的制定其次，云计算的融入加大了跨国制造企业间的发展差异，提高数据获取的及时性和全面性......”。

2、“.....从而在竞争激烈的国际市场中获得更多的发展机会，因此，企业需要基于自身实际需求建立合适的云计算全面预算管理最后，也是最重要的是，云计算能够完整地引入价值链优化跨国制造企业全面预算管理的对策预算管理论文公司全面预算管理研究天津天津大学。引入价值链优化跨国制造企业全面预算管理的对策预算管理论文。针对跨国经营战略不明确，应优先考虑海外子公司战略目标，辅以双向反馈制度大多数跨国制造企业的战略方针是由总公司的高层管理制定，缺乏海外子公司的参与而无法全面提升企业价值。首先，将国际战略与多国战略结合，优先考虑海外子公司的战略规划，再将其纳入总部战略规划其次，母公司管理层应该全面分析战略决策，量化各项指标后逐层传递给各海外分部的预算中再次，母公于企业内部，不仅帮助跨国制造企业突破全球价值链低端瓶颈，实现向高附加值高技术低成本的转型升级，同时......”。

3、“.....起到预算的基础作用以降低跨国制造企业高昂的成本，且有利于企业的战略分解和落地。然而，尽管跨国制造企业已贯彻落实多年全面预算管理方法，但其中仍存在不少问题，如预算目标较少关注价值创造环节编制预算前难以明确跨国经营战略全面预算管理的信息化水平较低以及战略联盟设计与组织管理的漏洞影响预算编制的可靠性等。为了使跨国制造企建联盟契约。构建联盟和成立家庭类似，双方需要考虑是否签订联盟前协议，从生产何种产品和提供哪些服务开始直到双方各自明确自己在联盟中的职责和贡献，再到如何具体经营联盟和最后的利益分配，并且也要有前瞻性的联盟解散后的准备。在如何具体经营联盟中涉及战略联盟的组织设计，个组织的持续经营需要合理的战略控制和管理结构设定，所以联盟双方在决策控制方面需要明确联盟的战略和经营策略。在管理结构上需要根据双方的实际情况进行结构的设立和更改，假设在政府高度干预的国家般来说......”。

4、“.....这些突出的异质性为中小企业在初创时期开展国际化经营提供了必要的准备。跨国中小制造企业在全面预算管理中存在的问题对于跨国中小制造业来说，海外经营效率低很大程度上就在于其对全面预算管理中的异质性考量不够完善，即价值创造战略选择网络化能力及联盟效率的考核标准较低，因此，以下进步分析其中的问题。针对战略联盟的漏洞对预算编制可靠性的影响，应优化组织战略联盟设中存在以下几个问题选择战略合作伙伴及联盟类型匹配决策控制和管理结构以及忽视联盟双方信用维护机制等。以上汽集团的联盟演进为例，其主要是和国际汽车集团建立合资企业，也就是在国内政策因素的主导下，采取以市场换技术的方式做大国内市场。引入价值链优化跨国制造企业全面预算管理的对策预算管理论文......”。

5、“.....那些生产率较高的企业以更强的竞争优势获得更大的市场份额，越容易造战略选择网络化能力及联盟效率的考核标准较低，因此，以下进步分析其中的问题。异质性中小企业的天生全球化趋势贸易自由化程度不断提高使异质性企业开展国际化经营愈加频繁。那些生产率较高的企业以更强的竞争优势获得更大的市场份额，越容易参与国际化经营，通过优胜劣汰使整个行业内的总体生产率水平得到提升，带动社会福利水平的进步提高。这结论其实更适合于解释那些生产率高规模大的大型跨国公司的国际化经营行为。然而现实中的情况是，中小企业已经日益成为国际化经营中最响预算编制的可靠性等。为了使跨国制造企业更全面地发挥全面预算管理作用，相关企业需要针对性地基于价值链分析问题，如基于全面编制预算将云计算融入全面预算管理优先考虑海外子公司战略目标辅以双向反馈制度和优化组织战略联盟设计等......”。

6、“.....提升其核心竞争力。参考文献穆童谣基于的公司全面预算管理研究西安西安石油大学，李丽娜跨国制造企业全面预算管理问题探究财会通讯，孙晓帆公司基于价值链的全面预算管理体的设立和更改，假设在政府高度干预的国家中设立合资企业，或者市场扩张后合资企业不需要过多的资金或者不需要母公司很大的研发投入时，管理结构可以设立为独立管理结构，其他结构还包括母公司主导结构，共同管理分控管理以及轮换管理结构。以上的联盟建立都需要以信任和承诺为基础，这就需要跨国公司维系好联盟间的关系，如投资于跨文化培训以及了解合作伙伴战略目标等。在经营过程中从财务和非财务的角度实时进行联盟的绩效评估，及时改善联盟的绩效或者终止契约。结语全面预算管引入价值链优化跨国制造企业全面预算管理的对策预算管理论文与国际化经营，通过优胜劣汰使整个行业内的总体生产率水平得到提升，带动社会福利水平的进步提高......”。

7、“.....然而现实中的情况是，中小企业已经日益成为国际化经营中最活跃的主体，中小企业参与国际化经营的数量远远超过大型企业。但是在同行业中，中小企业在现有的生产率和企业规模衡量中往往低于大企业，因此，仅仅用生产率和规模来代表的企业异质性难以充分解释所有企业的国际化经营，特别是中小企业的国际化经赖手工进行预算分配和预算收集，不仅降低了企业财务管理效率，而且在此过程中的信息缺失也降低了信息整体质量最后，过度地依赖人工预算还会加大企业的经营风险并削弱制定战略目标能力。战略联盟设计与组织管理的漏洞影响预算编制的可靠性战略联盟能使企业快速灵活地获取互补性资源，然而在运用战略联盟的跨国企业中获得成功的企业只有，除了联盟自身的不确定性，这个结果还源于结盟合伙之间沟通不畅或者经营策略方案无法达成致等矛盾。具体来讲......”。

8、“.....应优化组织战略联盟设计作为个准备在海外发展的公司避不开际战略联盟的设计与管理，其首先需要考虑自身在价值链中的需求，是想要从共担风险整合人才的研发环节切入还是从寻求高利润规模的生产运营环节切入，或者是寻求营销服务以及混合价值其次在确定进入的环节后，开始在当地寻找合适的合作伙伴，这其中，跨国公司需要考虑双方文化和战略的差异性，明确双方规模技术实力和经营策略上的不同，降低联盟后风险和不确定性最后根据实际情况选择形成非正式和跃的主体，中小企业参与国际化经营的数量远远超过大型企业。但是在同行业中，中小企业在现有的生产率和企业规模衡量中往往低于大企业，因此，仅仅用生产率和规模来代表的企业异质性难以充分解释所有企业的国际化经营，特别是中小企业的国际化经营。全面预算管理的信息化水平较低首先，多数跨国制造企业仍在使用传统的企业内部系统......”。

9、“.....系统的落后将导致企业对于市场信息反应迟钝，使得后续预算编制无法根据实际情况及时调整其次，多数跨国制造企业仍需系的构建成都西南财经大学，聂鸿林跨国制造公司全面预算管理研究天津天津大学。引入价值链优化跨国制造企业全面预算管理的对策预算管理论文。般来说，中小企业在产品特性企业家才能网络化能力创新效率组织结构和企业文化等方面具有较强的异质性，这些突出的异质性为中小企业在初创时期开展国际化经营提供了必要的准备。跨国中小制造企业在全面预算管理中存在的问题对于跨国中小制造业来说，海外经营效率低很大程度上就在于其对全面预算管理中的异质性考量不够完善，即价值方法在经济体化下已被跨国制造企业广泛应用于企业内部，不仅帮助跨国制造企业突破全球价值链低端瓶颈，实现向高附加值高技术低成本的转型升级，同时，也满足了企业内部的控制管理需求，起到预算的基础作用以降低跨国制造企业高昂的成本......”。