的理人员的综合考评。表所示是个简单的用评分表法进行管理人员考评的例子。表评分表法范例管理人员姓名工作部门评价者日期考评项目权重优秀良好满意尚可不满意得分工作数量工作质量协作精神创造性关心下属总分配对比较法。这是种相对考评的方法。其基本步骤为第步，确定考评的具体项目，如工作效率，工作数量，协调能力，规划能力等第二步，将工作性质相同的，同等级的管理人员编为组第三步，按规定的项目，将每位管理人员与同组的其他人员进行比较，评出其中的优者和劣者第四步，计算每个人的优胜次数，并按次数的多少排出名次。当被考评的人数较多时，使用这种方法就比较困难。表描述的就是这种对比法。表中有五个被考评者甲，乙，丙，丁，戊，配对比较的结果如表中所示。从中可以看出，在这五人当中，乙胜出的次数最多，为次可以计为分接下来依次是丙，丁，甲，戊。当然，这里比较的只是个考核项目，其他项目也需要同样的比较，并得出相应的得分和排名然后将所有项目的得分加总，就得出他们的总成绩，最后再排出优劣的顺序来。甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊优胜次数其中为优，为劣管理人员的培训存在的问题认为人才留不住在企业中，人员的流动使培训工作面临进退两难的境地，企业花费很多的人力，物力，财力在培训工作上，培养了人才，但却留不住人才。这样种状况是企业不愿看到的，也导致企业领导对培训有看法和怀疑，不愿意为他人做嫁衣，因此，企业会减少对培训的投入，或者直接通过人员调整来解决培训问题。认为培训是种福利由于晋升晋职对中低层管理人员的激励作用比起其他方式更具有现实意义，而由于培训又不能直接达到这种效果，因此，有很多人更关心是否晋升晋职和工资水平，至于有没有培训则无所谓。当然，培训期间脱离了工作的烦恼，也使人们常常把培训当成了种福利。企业领导也有这样的认识，认为培训是种福利，这种福利可能以企业经营不好为借口被取消。培训的目的不明确有的企业领导认为培训就是组织理论学习和思想教育,或者是进行些技能的学习，无需与企业的经营理念和长期发展目标联系起来。正是由于这种的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，忽视企业人才的培养和培训。人才成为企业成长的制约条件，在定程度上拖了企业的后腿。培训方式不合理给企业培训的培训师般分为二种，部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上欠缺，部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，老师讲，学员听，考试测，从而产生枯燥，效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。企业领导通过些学员了解到培训效果不好，觉得是在浪费时间和金钱，对以后的培训也不会重视或者取消。缺少系统培训管理机制培训的管理体系包括，培训前的培训需求，培训中的监控，培训后的评估，培训师的评价，培训内容的适用性等等，是套完善的系统管理机制。培训体系的建立，需要有个相应的管理机构，个对口管理的领导，不是随意的指定今天这个领导，明天那个领导来管理，要有年度计划和对计划的监控管理。这些原因直接导致企业在培训问题上存在许多偏差，也使得些企业的培训工作不能纳入企业发展的正常轨道。但是，企业中低层管理人员的培训是否得以进行，或者进行的效果如何，主要还是取决与企业领导的重视程度，只有企业领导认识到重要性并建立起专门的管理体系，其他问题也随之解决。所以，解决企业中低层管理人员的培训问题，必须首先解决企业领导对培训的认识问题。管理人员培训问题的对策建立有效的培训体系培训体系包括培训机构，培训形式，培训计划与内容，培训实施和培训评估等方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。提高培养意识，强化管理人才培养机制建设我们谈到企业，首先了解张瑞敏从老子道生之而德畜之，物形之而器成之的说法悟出企业管理的四大要素器，物，德，道。器为企业提供的产品和服务的效用器用物为企业生产产品和提供服务之物质基础德为企业的规章和文化，而道，则是源于企业家内心的根本价值取向和动力。作为个企业管理者，如何把企业管理的这些事情做好，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，则是个企业领导者永远考虑的个重要问题。关键是要把管理人才的培养工作列入重要议事日程，作为个长期任务来抓。要提高管理意识，加强人才培养机制建设，要下大功夫，花大力气，切忌纸上谈兵，做表面文章。在企业管理人才培养方面，始终以产品服务上水平，技术上水平，经济管理上水平为永恒主题，要和建立现代企业制度，加强全员人才队伍建设结合起来。建立合理的管理人才分配和用人机制，最大限度的调动管理人才的积极性，营造人尽其才，才尽其用的良好环境，使管理人才脱颖而出。突出培养重点，注重管理人才综合能力提升要重视培养人际能力，如沟通能力，协调能力，冲突处理能力，以及独立解决问题的综合能力。之所以要强调人际和综合能力的培养和提升，是因为管理者的工作对象不仅有物，还有受心理因素支配的感情丰富的人，他们所应对的事情杂而广，在处理和解决问题时，般要经过以下七个方面的完整过程发现问题。管理者在实际工作中往往因素，也有后天学习培养的成分，即管理人员的管理知识和管理能力可以通过培训得到提高。管理知识包括管理的基本概念理论和方法等管理能力是将管理知识具体运用到管理实践的反映，包括组织协调能力，规划决策能力，沟通能力，认识问题和解决问题的能力等。心理素质的培训。管理能力的发挥必须借助于管理人员良好的心理素质，因为管理者要与各种人打交道，可能遭遇各种突发事件如果管理人员面对突发事件不能冷静，解决关键问题时不能果断决策，情绪激动时不能克制自己，必然会影响管理工作的效果。管理人员的培训方法脱产学习。即管理人员暂时脱离工作岗位，到大学或其他企业或专门的培训机构进行学习的方法。脱产学习的时问般在半年以上。在职培训。即通过日常的工作实践锻炼和培训管理人员的方法。其具体形式有两种职务轮换和委以助手职务。职务轮换，即让管理人员依次担任同层级的不同管理职务。该方法可以拓宽管理人员的工作领域，给予他更多的工作体会，使其对企业中的多种活动有更多了解等，然后通入蒸汽，使混凝土构件在较高的温湿度条件下迅速硬化，达到设计要求的强度。热膜养护热膜养护是蒸汽不与混凝土接触，而是喷射到模板后加热模板，热量通过模板传递给混凝土。此法加汽量少，加热均匀，可用于现浇框架结构柱墙体或预制构件等的养护Ⅵ模板缝应堵塞严密，浇筑混凝土过程中要经常检查模板支架拼缝等情况，发现模板变形走动或漏浆应及时修复。孔洞现象在拆完模板后，发现混凝土结构内部有尺寸较大的孔洞，局部或全部没有混凝土，或蜂窝空隙特别大，局部钢筋或全部裸露，空隙深度和长度超过保护层厚度。原因分析Ⅰ在钢筋较密集部位，混凝土下料被搁住，未振捣就继续浇筑上层混凝土，而在下部形成孔洞。Ⅱ混凝土离析，砂浆分离，石子成堆，严重跑浆，又未进行振捣，而形成特别的蜂窝。Ⅲ混凝土次下料过多，过厚高度，振捣器振不到，形成松散孔洞。Ⅳ混凝土内掉入工具木块泥块等杂物，混凝土被卡住。预防措施Ⅰ在钢筋密集处及复杂部位，采用细石混凝土浇筑，使混凝土易于充满模板，并仔细振捣密实，必要时辅以人工振捣。Ⅱ采用正确的振捣方法，防止漏振。插入式振捣器应采用垂直振捣方法，即振捣棒与混凝土垂直或成度斜角振捣。插点应均匀排列，可采用行列式或交错式顺序移动，不应混用以免漏振。每次移动距离不应大于振捣棒作用直径的倍，般振捣棒的作用半径为。振捣器操作时应快插慢拔。Ⅲ控制好下料，混凝土自由倾斜度不应大于浇筑板时，大于时应用串筒或溜槽下料，以保证混凝土浇筑时不产生离析。烂根缩颈现象柱子拆模后，柱子根部有麻面孔洞夹渣，梁柱交接处柱头有缩颈现象。原因分析柱子根部未清理干净，未先浇筑的同标号水泥砂浆，次浇筑过高，超过未加串筒，箍筋及主筋过密，振捣未到位，柱头模板截面尺寸控制不好。混凝土抗压强度不低于时才允许继续浇筑。大体积混凝土浇筑，如接缝超过允许间歇时间，可采取对混凝土进行二次振捣，以提高接缝的强度和密实度。方法是对先浇筑的混凝土终凝时间前后再振捣次，然后再浇筑上层混凝土。在已硬化的混凝土表面上，继续浇筑混凝土前，应清除水泥薄壳和松动的石子以及软弱的混凝土层，并加以充分湿润和冲洗干净，且不得积水。接缝处浇筑混凝土之前，应辅以层水泥浆或浇厚与混凝土内成分相同的水泥砂浆，或厚减半石子混凝土，以利良好接合，并加强接缝处混凝土振捣，使之密实。施工缝的混凝土表面应凿毛，在继续浇筑混凝土之前，应用水冲洗干净，湿润后在表面上抹厚与混凝土内成分相同的层水泥砂浆。混凝土的养护自然养护自然养护是指在日平均气温高于的自然条件下对混凝土采取的覆盖浇水挡风保温等的养护措施。覆盖浇水对已浇筑完毕的混凝土应加以覆盖和浇水，并应符合下列规定。应在混凝土的浇筑后的内对混凝土加以覆盖和浇水。混凝土浇水养护时间，对采用硅酸盐水泥普通水泥或矿渣水泥拌制的混凝土不得少于，对掺有缓凝型外加剂或有抗渗要求的混凝土不得少于，对采用其它品种水泥时，混凝土的养护应根据所用的水泥的技术性能确定。浇水次数能保持混凝土处于湿润状态。混凝土养护用水应与拌制用水相同。当日平均气温的理人员的综合考评。表所示是个简单的用评分表法进行管理人员考评的例子。表评分表法范例管理人员姓名工作部门评价者日期考评项目权重优秀良好满意尚可不满意得分工作数量工作质量协作精神创造性关心下属总分配对比较法。这是种相对考评的方法。其基本步骤为第步，确定考评的具体项目，如工作效率，工作数量，协调能力，规划能力等第二步，将工作性质相同的，同等级的管理人员编为组第三步，按规定的项目，将每位管理人员与同组的其他人员进行比较，评出其中的优者和劣者第四步，计算每个人的优胜次数，并按次数的多少排出名次。当被考评的人数较多时，使用这种方法就比较困难。表描述的就是这种对比法。表中有五个被考评者甲，乙，丙，丁，戊，配对比较的结果如表中所示。从中可以看出，在这五人当中，乙胜出的次数最多，为次可以计为分接下来依次是丙，丁，甲，戊。当然，这里比较的只是个考核项目，其他项目也需要同样的比较，并得出相应的得分和排名然后将所有项目的得分加总，就得出他们的总成绩，最后再排出优劣的顺序来。甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊优胜次数其中为优，为劣管理人员的培训存在的问题认为人才留不住在企业中，人员的流动使培训工作面临进退两难的境地，企业花费很多的人力，物力，财力在培训工作上，培养了人才，但却留不住人才。这样种状况是企业不愿看到的，也导致企业领导对培训有看法和怀疑，不愿意为他人做嫁衣，因此，企业会减少对培训的投入，或者直接通过人员调整来解决培训问题。认为培训是种福利由于晋升晋职对中低层管理人员的激励作用比起其他方式更具有现实意义，而由于培训又不能直接达到这种效果，因此，有很多人更关心是否晋升晋职和工资水平，至于有没有培训则无所谓。当然，培训期间脱离了工作的烦恼，也使人们常常把培训当成了种福利。企业领导也有这样的认识，认为培训是种福利，这种福利可能以企业经营不好为借口被取消。培训的目的不明确有的企业领导认为培训就是组织理论学习和思想教育,或者是进行些技能的学习，无需与企业的经营理念和长期发展目标联系起来。正是由于这种的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，忽视企业人才的培养和培训。人才成为企业成长的制约条件，在定程度上拖了企业的后腿。培训方式不合理给企业培训的培训师般分为二种，部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上欠缺，部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，老师讲，学员听，考试测，从而产生枯燥，效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。企业领导通过些学员了解到培训效果不好，觉得是在浪费时间和金钱，对以后的培训也不会重视或者取消。缺少系统培训管理机制培训的管理体系包括，培训前的培训需求，培训中的监控，培训后的评估，培训师的评价，培训内容的适用性等等，是套完善的系统管理机制。培训体系的建立，需要有个相应的管理机构，个对口管理的领导，不是随意的指定今天这个领导，明天那个领导来管理，要有年度计划和