的理人员的综合考评。表所示是个简单的用评分表法进行管理人员考评的例子。表评分表法范例管理人员姓名工作部门评价者日期考评项目权重优秀良好满意尚可不满意得分工作数量工作质量协作精神创造性关心下属总分配对比较法。这是种相对考评的方法。其基本步骤为第步，确定考评的具体项目，如工作效率，工作数量，协调能力，规划能力等第二步，将工作性质相同的，同等级的管理人员编为组第三步，按规定的项目，将每位管理人员与同组的其他人员进行比较，评出其中的优者和劣者第四步，计算每个人的优胜次数，并按次数的多少排出名次。当被考评的人数较多时，使用这种方法就比较困难。表描述的就是这种对比法。表中有五个被考评者甲，乙，丙，丁，戊，配对比较的结果如表中所示。从中可以看出，在这五人当中，乙胜出的次数最多，为次可以计为分接下来依次是丙，丁，甲，戊。当然，这里比较的只是个考核项目，其他项目也需要同样的比较，并得出相应的得分和排名然后将所有项目的得分加总，就得出他们的总成绩，最后再排出优劣的顺序来。甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊优胜次数其中为优，为劣管理人员的培训存在的问题认为人才留不住在企业中，人员的流动使培训工作面临进退两难的境地，企业花费很多的人力，物力，财力在培训工作上，培养了人才，但却留不住人才。这样种状况是企业不愿看到的，也导致企业领导对培训有看法和怀疑，不愿意为他人做嫁衣，因此，企业会减少对培训的投入，或者直接通过人员调整来解决培训问题。认为培训是种福利由于晋升晋职对中低层管理人员的激励作用比起其他方式更具有现实意义，而由于培训又不能直接达到这种效果，因此，有很多人更关心是否晋升晋职和工资水平，至于有没有培训则无所谓。当然，培训期间脱离了工作的烦恼，也使人们常常把培训当成了种福利。企业领导也有这样的认识，认为培训是种福利，这种福利可能以企业经营不好为借口被取消。培训的目的不明确有的企业领导认为培训就是组织理论学习和思想教育,或者是进行些技能的学习，无需与企业的经营理念和长期发展目标联系起来。正是由于这种的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，忽视企业人才的培养和培训。人才成为企业成长的制约条件，在定程度上拖了企业的后腿。培训方式不合理给企业培训的培训师般分为二种，部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上欠缺，部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，老师讲，学员听，考试测，从而产生枯燥，效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。企业领导通过些学员了解到培训效果不好，觉得是在浪费时间和金钱，对以后的培训也不会重视或者取消。缺少系统培训管理机制培训的管理体系包括，培训前的培训需求，培训中的监控，培训后的评估，培训师的评价，培训内容的适用性等等，是套完善的系统管理机制。培训体系的建立，需要有个相应的管理机构，个对口管理的领导，不是随意的指定今天这个领导，明天那个领导来管理，要有年度计划和对计划的监控管理。这些原因直接导致企业在培训问题上存在许多偏差，也使得些企业的培训工作不能纳入企业发展的正常轨道。但是，企业中低层管理人员的培训是否得以进行，或者进行的效果如何，主要还是取决与企业领导的重视程度，只有企业领导认识到重要性并建立起专门的管理体系，其他问题也随之解决。所以，解决企业中低层管理人员的培训问题，必须首先解决企业领导对培训的认识问题。管理人员培训问题的对策建立有效的培训体系培训体系包括培训机构，培训形式，培训计划与内容，培训实施和培训评估等方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。提高培养意识，强化管理人才培养机制建设我们谈到企业，首先了解张瑞敏从老子道生之而德畜之，物形之而器成之的说法悟出企业管理的四大要素器，物，德，道。器为企业提供的产品和服务的效用器用物为企业生产产品和提供服务之物质基础德为企业的规章和文化，而道，则是源于企业家内心的根本价值取向和动力。作为个企业管理者，如何把企业管理的这些事情做好，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，则是个企业领导者永远考虑的个重要问题。关键是要把管理人才的培养工作列入重要议事日程，作为个长期任务来抓。要提高管理意识，加强人才培养机制建设，要下大功夫，花大力气，切忌纸上谈兵，做表面文章。在企业管理人才培养方面，始终以产品服务上水平，技术上水平，经济管理上水平为永恒主题，要和建立现代企业制度，加强全员人才队伍建设结合起来。建立合理的管理人才分配和用人机制，最大限度的调动管理人才的积极性，营造人尽其才，才尽其用的良好环境，使管理人才脱颖而出。突出培养重点，注重管理人才综合能力提升要重视培养人际能力，如沟通能力，协调能力，冲突处理能力，以及独立解决问题的综合能力。之所以要强调人际和综合能力的培养和提升，是因为管理者的工作对象不仅有物，还有受心理因素支配的感情丰富的人，他们所应对的事情杂而广，在处理和解决问题时，般要经过以下七个方面的完整过程发现问题。管理者在实际工作中往往因素，也有后天学习培养的成分，即管理人员的管理知识和管理能力可以通过培训得到提高。管理知识包括管理的基本概念理论和方法等管理能力是将管理知识具体运用到管理实践的反映，包括组织协调能力，规划决策能力，沟通能力，认识问题和解决问题的能力等。心理素质的培训。管理能力的发挥必须借助于管理人员良好的心理素质，因为管理者要与各种人打交道，可能遭遇各种突发事件如果管理人员面对突发事件不能冷静，解决关键问题时不能果断决策，情绪激动时不能克制自己，必然会影响管理工作的效果。管理人员的培训方法脱产学习。即管理人员暂时脱离工作岗位，到大学或其他企业或专门的培训机构进行学习的方法。脱产学习的时问般在半年以上。在职培训。即通过日常的工作实践锻炼和培训管理人员的方法。其具体形式有两种职务轮换和委以助手职务。职务轮换，即让管理人员依次担任同层级的不同管理职务。该方法可以拓宽管理人员的工作领域，给予他更多的工作体会，使其对企业中的多种活动有更多了解到水平或船形焊的位置。参考文献郑文伟,吴克坚机械原理第版北京高等教育出版社,丘宣怀机械设计第四版北京高等教育出版社,机械工程手册编辑委员会机械工程手册第五卷,第六卷等北京机械工业出版社,吴泽群,罗圣国机械设计课程设计手册北京高等教育出版社,汝元功,唐照明机械设计手册北京高等教育出版社,杨可桢,程光蕴机械设计基础北京高等教育出版社,杨可桢,程光蕴机械零件设计基础第版北京高等教育出版社,陈祝年焊接夹具机械工业出版社,秦曾煌电工学高等教育出版社周浩森焊接结构生产及装备上海交通大学龚桂义等机械设计课程设计指导书北京机械工业出版社龚桂义等机械设计课程设计图册北京机械工业出版社宋宝玉机械设计课程设计指导书高等教育出版社陈立德机械设计基础第二版高等教育出版社刘荣珍程耀东机械制图科学出版社刘鸿文材料力学高等教育出版社王纯祥焊接工装夹具设计及应用化学工业出版社张建勋现代焊接生产与管理机械工业出版社王宗街熔焊方法及设备机械工业出版社卢秉恒机械制造技术基础第三版机械工业出版社鸣谢本论文在老师的精心指导下完成的，从选题开展设计到论文修改，无不凝聚着魏伟悉心的指导和关怀，老师勤奋兢业的精神渊博的知识和严于利己宽以待人的为人处世方面都对我产生了深远的影响。老师在设计过程中对我无私的指导和帮助，以及他敏锐的科研思维和为人和善的作风，作者深表敬意。在此，谨向恩师表示深深的敬意和由衷的感谢。蜗轮喉圆半径，低速级蜗轮蜗杆设计材料选择由于是伸臂旋转减速机构较为重要，选蜗杆材料，表面淬火，硬度选蜗轮材料，金属模铸造。确定许用应力应力循环次数，查工具书得,，则选择齿数,根据传动比参考工具书，则。取，实际传动比按齿面接触疲劳强度设计查工具书得查工具书得载荷系数查工具书得。由于较低，估计取,由于载荷平稳，通过磨合可以改善偏载程度，所以取,所以载荷系数，而，查得，则按照接触强度要求查工具书可选出，。则中心距。验算初设参数原估计，选,合适。验算齿根弯曲疲劳强度查工具书得蜗轮当量齿数，于是查得齿形系数，,而，带入计算式可得满足弯曲疲劳强度的要求，所以传动件选择合适。蜗轮蜗杆几何尺寸的计算蜗杆齿顶圆直径，蜗杆齿根圆直径蜗杆齿宽蜗轮顶圆直径，蜗轮齿根圆直径蜗轮齿宽，蜗轮喉圆半径，轴的校核由上述计算可知对于工作台回转机构的三根轴来说，输出轴承受的扭矩最大，而轴和轴所承受的扭矩远远小于轴所承受的扭矩。所以，在轴的校核过程中只需校核轴。设为圆周力，为径向力，为轴向力。则查工具书得公式机作为嵌入式控制系统的主体与核心，代替了传统的控制系 统的常规电子线路。同时楼宇智能化的发展与成熟，杆的传动比为。传动装置的实际传动比由于受到各种因素的理人员的综合考评。表所示是个简单的用评分表法进行管理人员考评的例子。表评分表法范例管理人员姓名工作部门评价者日期考评项目权重优秀良好满意尚可不满意得分工作数量工作质量协作精神创造性关心下属总分配对比较法。这是种相对考评的方法。其基本步骤为第步，确定考评的具体项目，如工作效率，工作数量，协调能力，规划能力等第二步，将工作性质相同的，同等级的管理人员编为组第三步，按规定的项目，将每位管理人员与同组的其他人员进行比较，评出其中的优者和劣者第四步，计算每个人的优胜次数，并按次数的多少排出名次。当被考评的人数较多时，使用这种方法就比较困难。表描述的就是这种对比法。表中有五个被考评者甲，乙，丙，丁，戊，配对比较的结果如表中所示。从中可以看出，在这五人当中，乙胜出的次数最多，为次可以计为分接下来依次是丙，丁，甲，戊。当然，这里比较的只是个考核项目，其他项目也需要同样的比较，并得出相应的得分和排名然后将所有项目的得分加总，就得出他们的总成绩，最后再排出优劣的顺序来。甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊优胜次数其中为优，为劣管理人员的培训存在的问题认为人才留不住在企业中，人员的流动使培训工作面临进退两难的境地，企业花费很多的人力，物力，财力在培训工作上，培养了人才，但却留不住人才。这样种状况是企业不愿看到的，也导致企业领导对培训有看法和怀疑，不愿意为他人做嫁衣，因此，企业会减少对培训的投入，或者直接通过人员调整来解决培训问题。认为培训是种福利由于晋升晋职对中低层管理人员的激励作用比起其他方式更具有现实意义，而由于培训又不能直接达到这种效果，因此，有很多人更关心是否晋升晋职和工资水平，至于有没有培训则无所谓。当然，培训期间脱离了工作的烦恼，也使人们常常把培训当成了种福利。企业领导也有这样的认识，认为培训是种福利，这种福利可能以企业经营不好为借口被取消。培训的目的不明确有的企业领导认为培训就是组织理论学习和思想教育,或者是进行些技能的学习，无需与企业的经营理念和长期发展目标联系起来。正是由于这种的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，忽视企业人才的培养和培训。人才成为企业成长的制约条件，在定程度上拖了企业的后腿。培训方式不合理给企业培训的培训师般分为二种，部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上欠缺，部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，老师讲，学员听，考试测，从而产生枯燥，效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。企业领导通过些学员了解到培训效果不好，觉得是在浪费时间和金钱，对以后的培训也不会重视或者取消。缺少系统培训管理机制培训的管理体系包括，培训前的培训需求，培训中的监控，培训后的评估，培训师的评价，培训内容的适用性等等，是套完善的系统管理机制。培训体系的建立，需要有个相应的管理机构，个对口管理的领导，不是随意的指定今天这个领导，明天那个领导来管理，要有年度计划和