1、“.....操作性差或主观性太强，过于单和标准没有量化等现象。工作标准中只有些文字性评语，没个可以客观评分的标尺，使得评价者可以随意给个分数或考核结果。对企业员工进行绩效考核，其结果难以客观的进行判断，不同的主观理解使考核结果产生偏差。结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。所以，企业员工也不愿接受这样的考核结果。第四章广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析缺乏明确的绩效目标。员工不清楚企业对自己的要求是怎样的，不清楚做到哪个程度才算是做好，因此，员工的表现也难以得到企业的认可。绩效考核指标体系存在缺陷绩效考核体系设计不切合实际。由于企业的规模与管理水平的参差不齐，企业对绩效评价的投入与管理层次也差别较大。有些企业虽然制定了自己的企业管理绩效目标，但由于现阶段在理论上绩效管理尚缺少科学实用的方法，又或因为公司绩效管理考核委员会成员经验不足......”。

2、“.....由此埋下了绩效目标难以完成的隐患。绩效考核体系设计缺乏科学性实用性。管理绩效评价指标体系是评价工作的基础和核心，而许多企业并没用完全理解绩效评价的重要意义，完全流于种形式，表现为为了考核而考核。在考核的内容项目设定以及权重设置等方面常表现出无相关性和随意性，长官意志和个人好恶明显。同时，很多企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化，实用性较差，极易引致不全面非客观公正的判断，使绩效考核的结果很难使被信服。考核结果无反馈反馈对绩效考核来说是不可或缺的环，沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效通过绩效考核，方面我们可以更加深刻地发现不同岗位对员工素质的要求，以及员工具备的不同素质对工作绩效的影响，从而为我们招聘到适当的人，并让适当的人作适当的事提供依据。其次，绩效考核是员工培训的的依据。员工的培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的战略性任务。薪酬设计在企业经营成本控制方面有着重要的作用......”。

3、“.....马斯洛主要观点如下人的需要分为五种生理的安全的社交的尊重的和自我实现的需要。其中生理需要，安全需要是低层次需要，而社交尊重和自我实现需要是高级需要，人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能影响人的行为，以满足的需要不能起激励作用。人的各种需要由于重要程度不同和发展顺序的不同，可以形成定的层次性，只有当较低的层次需要得到满足后，才会产生更高层次的需要，人的行为是由主导需要决定的。将基本底薪作为考核部分，尤其对于新招基层销售人员基本底薪偏低，基本生活保障有问题，安全感低，对公计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。这样方面可以让员工了解自己目前的工作状态，哪些做得还可以，哪些还需要改进另方面，可以从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法体系程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。通过良好的绩效管理沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。人员离职率高年公司销售人员离职率超过，频繁的离职造成线销售队伍人力不足，市场区域划分变换频繁，公司招聘成本增加，人力资源部......”。

4、“.....第四章广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析问题原因分析准备不足个有效的绩效考核系统应该提供三个方面的信息第，提供组织成员在晋升调动加薪等方面的供决策的信息第二，提供关于员工行为优点绩效缺点等方面的信息，为绩效反馈提供依据第三，提供组织期望等方面的信息，引导员工的行为，同时使员工对如何获得更好的评价有更清晰的认识。为保证绩效考核顺利进行，必须在明确考核目的的前提下，事先制订计划，有目的的选择考核的对象内容时间。为达到上述要求，在组织和实施绩效考核工作时，我们首先就要做好关于绩效考核目的，内容和执行办法的计划。在计划中，应着重注意以下问题考核的目的，考核的对象，考核的内容，由谁来进行考核，考核的标准，如何进行考核，考核时间安排。广联达软件股份有限公司在绩效考核准备方面有以下突出问考核目的单。虽然公司对基层销售人员考核利润和费用，但整体是考核注重结果而忽视了过程考核。同时公司整体销售战略，对员工期望行为没有体现。事先没有对基层销售人员进行工作分析，岗位职责不明确。绩效考核指标不成体系，考核标准，考核内容过于简单，绩效考核不能对薪酬设计提供参考价值......”。

5、“.....即要明确组织，部门及个人的工作目标和工作标准。其次，表现为怎么考核，即具体操作时应但体现沟通学习改进评价等功能。最后，表现为考核结果的运用上，考核结果应当是晋升，奖惩，培训等人力资源开发与管理的基础和依据。员工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量，质量及效益等方面的完成情况。对员工而言，是上级对下属工作状况的评价。通过对员工工作绩效的考核，获得反馈信息，便可据此制订相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。绩效考核在人力资源管理中发挥着重要作用。首先它是企业员工招聘与安置的依据。司挑毛病。因此，员工会产生逆反心理，增加恐惧感，自然的就会对绩效考核产生抵触情绪，最终造成绩效考核实施失败。同时，很多企业把绩效考核的目的认为就是制定员工薪酬的依据，因而不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用。其实把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效。绩效考核标准设计不科学绩效考核标准模糊......”。

6、“.....整理和编写技术文献系统技术文件包括说明书电气原理图电器布置图电气元件明细表梯形图。分配输入输出点般输入点和输入信号输出点和输出控制是对应的。分配好后，按系统配置的通道与接点号，分配给每个输入信号和输出信号，即进行编号。在个别情况下，也有两个信号用个输入点的，那样就应在接入输入点前，按逻辑关系接好线如两个触点先串联或并联，然后再接到输入点。确定通道范围不同型号的，其输入输出通道的范围是不样的，应根据所选型号，查阅相应的编程手册，决不可张冠李戴，必须参阅有关操作手册。部辅助继电器内部辅助继电器不对外输出，不能直接连接外部器件，而是在控制其他继电器定时器计数器时作数据存储或数据处理用。从功能上讲，内部辅助继电器相当于传统电控柜中的中间继电器。未分配模块的输入输出继电器区以及为使用链接时的链接继电器等均可作为内部辅助继电器使用。根据程序设计的需要，应合理安排的内部辅助继电器，在设计说明书中应详细列出各内部辅助继电器在程序中的用途，避免重复使用定是否有利于现系统对将来新增加功能的应用。产品的更新周期。当种型号或模块被淘汰后......”。

7、“.....主要用来切换控制线路，实现对自动控制系统的各种控制。用来切换控制线路，实现对自动控制系统的各种控制。按钮按钮主要用来接通和断开控制电路，它是电气控制的种主令电器。按照按钮的用途和触点的配置情况，可把按钮非为动合按钮，动断按钮和复合按钮三种,按钮在停按后，般能自动复位。总上所述应选动合按扭,按钮的文字符号为图形符号为第六章结论致谢通过这次设计，收获大于付出，知识仍在，我不孤独。首先，在毕业设计顺利完成之前，我先最真诚向周老师说声谢谢您，周老师。记得在刚开始做设计的时候，我们什么都不晓得，然现在我们作出了副巨作，我很自豪。可以说有周老师的悉心辅导不厌其烦的讲解和孜孜不倦的教导，就没有今天我们的作品。同时，在即将完成学业走向社会的时刻，向三年来给予我关心帮助传道授业的老师们表达诚挚的谢意，感谢你们三年来耐心且无微不至的关怀感谢你们在传授知识的同时，也教会我们做人的道理，让我们远航有所方向。感谢学校给我们提供了个很好的环境，让我们人生更辉煌。最后，由衷地感谢各位老师在百忙中对本设计论文进行审阅，提出宝贵意见，这些意见和建议都将给本人的设计极大帮助......”。

8、“.....转眼三年的大学生活就要接近尾声，我们也将步入新的环境开始自己新的生活。通过这段时间做论文，我深深的感到自己在学校所学到的书本上的知识，还远不能满足自己以后的需要。虽然自己将要告别学生生活，但自己在以后的工作中还要更加努力的学习。我坚信三年的大学学习生活，将成为我人生中的笔宝贵的财富。我在做论文的过程中得到了各任课老师的指导与教诲辅导，才使我更顺利的完成了论文。感谢择模块的选择电源模块的选择等。在满足功能要求的前提下，保证系统工作可靠，维护使用方便及最佳的性能价格比，选择有三菱公司生产表现为标准欠缺标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单和标准没有量化等现象。工作标准中只有些文字性评语，没个可以客观评分的标尺，使得评价者可以随意给个分数或考核结果。对企业员工进行绩效考核，其结果难以客观的进行判断，不同的主观理解使考核结果产生偏差。结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级......”。

9、“.....企业员工也不愿接受这样的考核结果。第四章广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析缺乏明确的绩效目标。员工不清楚企业对自己的要求是怎样的，不清楚做到哪个程度才算是做好，因此，员工的表现也难以得到企业的认可。绩效考核指标体系存在缺陷绩效考核体系设计不切合实际。由于企业的规模与管理水平的参差不齐，企业对绩效评价的投入与管理层次也差别较大。有些企业虽然制定了自己的企业管理绩效目标，但由于现阶段在理论上绩效管理尚缺少科学实用的方法，又或因为公司绩效管理考核委员会成员经验不足，使得绩效指标的分解不恰当考核目的不明确考核原则的混乱和自相矛盾等问题，由此埋下了绩效目标难以完成的隐患。绩效考核体系设计缺乏科学性实用性。管理绩效评价指标体系是评价工作的基础和核心，而许多企业并没用完全理解绩效评价的重要意义，完全流于种形式，表现为为了考核而考核。在考核的内容项目设定以及权重设置等方面常表现出无相关性和随意性，长官意志和个人好恶明显。同时，很多企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化，实用性较差，极易引致不全面非客观公正的判断，使绩效考核的结果很难使被信服......”。