1、“.....人力资源部，销售经理培训压力加大。第四章广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析问题原因分析准备不足个有效的绩效考核系统应该提供三个方面的信息第，提供组织成员在晋升调动加薪等方面的供决策的信息第二，提供关于员工行为优点绩效缺点等方面的信息，为绩效反馈提供依据第三，提供组织期望等方面的信息，引导员工的行为，同时使员工对如何获得更好的评价有更清晰的认识。为保证绩效考核顺利进行，必须在明确考核目的的前提下，事先制订计划，有目的的选择考核的对象内容时间。为达到上述要求，在组织和实施绩效考核工作时，我们首先就要做好关于绩效考核目的，内容和执行办法的计划。在计划中，应着重注意以下问题考核的目的，考核的对象，考核的内容，由谁来进行考核，考核的标准，如何进行考核，考核时间安排。广联达软件股份有限公司在绩效考核准备方面有以下突出问考核目的单。虽然公司对基层销售人员考核利润和费用，但整体是考核注重结果而忽视了过程考核。同时公司整体销售战略，对员工期望行为没有体现。事先没有对基层销售人员进行工作分析，岗位职责不明确。绩效考核指标不成体系，考核标准，考核内容过于简单......”。

2、“.....管理与控制功能方面的缺失绩效考核的管理功能首先体现在考核什么，即要明确组织，部门及个人的工作目标和工作标准。其次，表现为怎么考核，即具体操作时应但体现沟通学习改进评价等功能。最后，表现为考核结果的运用上，考核结果应当是晋升，奖惩，培训等人力资源开发与管理的基础和依据。员工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量，质量及效益等方面的完成情况。对员工而言，是上级对下属工作状况的评价。通过对员工工作绩效的考核，获得反馈信息，便可据此制订相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。绩效考核在人力资源管理中发挥着重要作用。首先它是企业员工招聘与安置的依据。通过绩效考核，方面我们可以更加深刻地发现不同岗位对员工素质的要求，以及员工具备的不同素质对工作绩效的影响，从而为我们招聘到适当的人，并让适当的人作适当的事提供依据。其次，绩效考核是员工培训的的依据。员工的培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的战略性任务。薪酬设计在企业经营成本控制方面有着重要的作用......”。

3、“.....马斯洛主要观点如下人的需要分为五种生理的安全的社交的尊重的和自我实现的需要。其中生理需要，安全需要是低层次需要，而社交尊重和自我实现需要是高级需要，人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能影响人的行为，以满足的需要不能起激励作用。人的各种需要由于重要程度不同和发展顺序的不同，可以形成定的层次性，只有当较低的层次需要得到满足后，才会产生更高层次的需要，人的行为是由主导需要决定的。将基本底薪作为考核部分，尤其对于新招基层销售人员基本底薪偏低，基本生活保障有问题，安全感低，对公司挑毛病。因此，员工会产生逆反心理，增加恐惧感，自然的就会对绩效考核产生抵触情绪，最终造成绩效考核实施失败。同时，很多企业把绩效考核的目的认为就是制定员工薪酬的依据，因而不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用。其实把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效。绩效考核标准设计不科学绩效考核标准模糊......”。

4、“.....操作性差或主观性太强，过于单和标准没有量化等现象。工作标准中只有些文字性评语，没个可以客观评分的标尺，使得评价者可以随意给个分数或考核结果。对企业员工进行绩效考核，其结果难以客观的进行判断，不同的主观理解使考核结果产生偏差。结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。所以，企业员工也不愿接受这样的考核结果。第四章广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析缺乏明确的绩效目标。员工不清楚企业对自己的要求是怎样的，不清楚做到哪个程度才算是做好，因此，员工的表现也难以得到企业的认可。绩效考核指标体系存在缺陷绩效考核体系设计不切合实际。由于企业的规模与管理水平的参差不齐，企业对绩效评价的投入与管理层次也差别较大。有些企业虽然制定了自己的企业管理绩效目标，但由于现阶段在理论上绩效管理尚缺少科学实用的方法，又或因为公司绩效管理考核委员会成员经验不足......”。

5、“.....由此埋下了绩效目标难以完成的隐患。绩效考核体系设计缺乏科学性实用性。管理绩效评价指标体系是评价工作的基础和核心，而许多企业并没用完全理解绩效评价的重要意义，完全流于种形式，表现为为了考核而考核。在考核的内容项目设定以及权重设置等方面常表现出无相关性和随意性，长官意志和个人好恶明显。同时，很多企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化，实用性较差，极易引致不全面非客观公正的判断，使绩效考核的结果很难使被信服。考核结果无反馈反馈对绩效考核来说是不可或缺的环，沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。这样方面可以让员工了解自己目前的工作状态，哪些做得还可以，哪些还需要改进另方面，可以从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法体系程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。通过良好的绩效管理沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。人员离职率高年公司销售人员离职率超过，频繁的离职造成线销售队伍人力不足，市场区域划分变换频繁......”。

6、“.....提出宝贵的意见,以便日后日臻完善。二仓三仓仓钢球重量各级球重仓平均球径Ⅰ此处省略字衬板重量不易过大以减轻更换时的劳动强度，尺寸要尽可能顺利地通过人孔，般设计时，可大致取为厚度左右，最小不小于长度般尺寸取整数倍宽度左右或等于计算法设计阶梯衬板在磨机正常工作中，由于研磨体之间有内摩擦存在，研磨体力求形成个整体与磨机同转,外层研磨体与衬板之间的摩擦力大小,取决于摩擦系数及贴随筒体同转的研磨体。衬板的排列与固定衬板的排列常用排列型式为折线环向缝排列法，按般的经验错开的距离以补偿铸造误差，冲击和变形及热胀冷缩，余量般取,对白口铸铁衬板间隙至少要留衬板的固定般有两种方式螺栓连接，其优点是抗冲击，耐振动，联结可靠，其缺点是需要在筒体上钻孔，耗费人力财力物力，削弱了筒体的强度，且可能漏料，故设计时在保证强度的前提下，尽量减少螺栓个数，块衬板最好有两个螺栓固定，这样当个折断时，衬板也不致掉落，不过因衬板每半年或年就换次，因此，用个螺栓也就可以。本设计采用与衬板接触的螺栓头及相应的衬板凹坑形状要保证以下条件，紧固螺栓时不会转动，衬板孔的应力集中系数最小，加工制造方便......”。

7、“.....不得突出。目前常用的螺栓头形状有角锥形，圆锥形，椭圆锥形三种，本设计采用椭圆锥形，圆锥角度取度螺栓规格是根据衬板的热应力及变形应力来确定的，通常有左右，为提高螺栓的寿命，采取下列措施，选用较大塑性的低碳钢如制造，螺纹选用细牙型，为的是增加强度，并利用防松螺杆上预留长度，以减少应力集中般取。为了防松螺栓固定时要防松垫圈或双螺母，此外，螺栓要用浸过铅油的麻丝缠绕在螺栓上用锥形垫圈弹簧垫圈及螺母压紧密封。隔仓板隔仓板的作用分隔研磨体，以防止不同级配的研磨体，由仓跑到另仓，适应粉磨工艺要求，阻止大块物料窜向卸料端，控制物料在粉磨过程中的流速利用篦孔尺寸和排列方式，以协调物料在磨内的颗粒分布和出料细度隔仓板的结构设计按隔仓板的结构可分为双层隔仓板和单层隔仓板，单层隔仓板是由带孔眼的筛板拼合而成，双层隔仓板由层筛板层盲板及二者之间的扬料板组成，它有使物料强制通过的能力，而不受相邻的两仓物料面高度的影响，甚至在前仓料面低于后仓料面的情况下，物料仍能顺利通过，但双层隔仓板占磨机的有效容积大，结构复杂，通风条件差，在双层隔仓板的两侧前面和后面存料都很少，故此区域粉磨效率降低......”。

8、“.....单层隔仓板由扇形篦板组成，用中心圆板把这些扇形板连成个整体，隔仓板的外圈篦板用螺栓固定在磨机筒体上，中心圆板和环形固定圈用螺栓与内圈篦板固定在起，单层隔仓板使用于溢流式过料，前仓料位高于后仓料面以下的细料通过时阻力较大，但占磨腔有效容积最少，且通风阻力小，本设计采用双层隔仓板。筛板篦板为了安装及维修的方便，筛板是由可提高产量左右。控制并缩小入磨物料的粒度生料磨的入磨石灰石粒度般都应控制在以下，设有三级破碎设备的工厂应控制在以下。合理选择磨机衬板选择合适的衬板形式，其目的是调整磨内钢球的运聘成本增加，人力资源部，销售经理培训压力加大。第四章广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析问题原因分析准备不足个有效的绩效考核系统应该提供三个方面的信息第，提供组织成员在晋升调动加薪等方面的供决策的信息第二，提供关于员工行为优点绩效缺点等方面的信息，为绩效反馈提供依据第三，提供组织期望等方面的信息，引导员工的行为，同时使员工对如何获得更好的评价有更清晰的认识。为保证绩效考核顺利进行，必须在明确考核目的的前提下，事先制订计划，有目的的选择考核的对象内容时间。为达到上述要求......”。

9、“.....我们首先就要做好关于绩效考核目的，内容和执行办法的计划。在计划中，应着重注意以下问题考核的目的，考核的对象，考核的内容，由谁来进行考核，考核的标准，如何进行考核，考核时间安排。广联达软件股份有限公司在绩效考核准备方面有以下突出问考核目的单。虽然公司对基层销售人员考核利润和费用，但整体是考核注重结果而忽视了过程考核。同时公司整体销售战略，对员工期望行为没有体现。事先没有对基层销售人员进行工作分析，岗位职责不明确。绩效考核指标不成体系，考核标准，考核内容过于简单，绩效考核不能对薪酬设计提供参考价值。管理与控制功能方面的缺失绩效考核的管理功能首先体现在考核什么，即要明确组织，部门及个人的工作目标和工作标准。其次，表现为怎么考核，即具体操作时应但体现沟通学习改进评价等功能。最后，表现为考核结果的运用上，考核结果应当是晋升，奖惩，培训等人力资源开发与管理的基础和依据。员工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量，质量及效益等方面的完成情况。对员工而言，是上级对下属工作状况的评价。通过对员工工作绩效的考核，获得反馈信息，便可据此制订相应的人事决策与措施，调整和改进其效能......”。