个流程变革流程的阶段四是流程实施与改善，应作的工作是新流程的实施计划新流程的计划试行新流程的教育训练新流程的检讨改善。流程变革的程序可用下图来表示图流程变革的程序三流程变革的阶段五管理评估流程变革流程的阶段五是管理评估，应作的工作是流程管理绩效评估持续的优化以及再造。流程变革的程序可用下图来表示图传统企业的流程体系四冰山论和流程优化冰山原理指明显可见部分远小于影藏部分的种现象，如下图冰山原理在流程变革过程中，也往往会发生冰山现象，这就是冰山论，如下图所示图冰山论以新产品研发为例，个典型的流程优化过程如下图图新产品研发的流程优化在上图中，流程有个步骤，欠缺逻辑第十讲流程变革的程序下流程优化示例以新产品研发为例，个典型的流程优化过程如下图图新产品研发的流程优化在上图中，流程有个步骤，欠缺逻辑图优化前现在，将其减少到个步骤，如下图图优化后二推拉式流程设计理念推式流程的设计理念结构如下图推式流程拉式流程的设计理念结构如下图传统企业的流程体系案例看板控制看板控制就是通过确定每个项目看板的数量，从而达到控制目的的管理方式，个典型的看板控制应包括如下表所示内容产品名称数量交货时间流程编号项品名数量时间品质成本设备人员原料目部门三流程设计与部门职能设计的关系流程设计与部门职能设计的关系如下图图流程设计与部门职能设计的关系因此，流程变革的目的是解决企业两低高现象降低企业内部的运营成本降低企业中层的沟通成本,请结合冰山论对当前企业现状进行分析。是否存在明显可见的成本损耗当前的成本是否会导致客户忠诚度下降可能存在的其他隐性损耗有哪些可见损耗与隐性损耗相比较，其比例关系如何根据以上分析，请写出改进措施第十二讲流程实施与控制流程变革指标的确定流程变革指标的确定流程变革指标的确定过程如下图流程变革指标的确定过程在这个过程中，需要对输入指标流程指标产出指标进行详细的分析，主要应思考以下细则输入指标流程指标产出指标从供货商端评估流程有效率如何转变成顾客满意范例•客户质询次数•客户质询种类•定单数•信用分析的准确性•提交合约复审俣时性评估效率和转化流程品质，转换到客户满意产出步骤范例•人员服务的可用性•执行信用复审所需的时间•所需非标准的批准•递送服务的全部成本•全部加班小时评估企业的业绩表现，关联到产品和服务客户。范例•每个服务代表的业绩•第二年客户保持数字•客户投诉制订试行计划目标制订小规模解决方案计划，以核实设计意图和帮助规划更进步的执行效果。重点主题包括什么，为什么，和什么时候试行试行计划必需具备的要素具体怎样执行。有效试行计划的要素包括试行计划的规模试行成功的标准潜在问题的分析意外性计划准备相关的专业培训相关资料的收集核实行动的计划工作计划的进度。程序和标准程序和标准指记录在业务流程图上的详细资料程序和标准是作为每位雇员理解改进的媒介程影响的人参与决定和执行领导得力领导承诺和承担促进改变设计的责任衡量结果通过变革确定已获得可以衡量的改进保持动力确保变革行动的执行和适应新的变化准备就绪设计对变革者或团体的赞誉和报酬处罚没有获得与变革结果致的人技能培养变革期间提供培训以准备有效参与小组定位授权各组织对变革拥有的权限范围。执行的驱动因素和限制因素可依照下表列出目前工作中驱动流程变革的因素和阻止改进工作成功执行的障碍，然后对着分析改进。图执行的驱动因素和限制因素二规章制度与流程的关系图流程改造带来不断的优化规章制度的作用是企业员工的行为准则员工行为的准则则是企业的三级程序流程。在规章制度与流程的关系中，关键词就是要制度跟着流程走,比如绩效流程与绩效制度和薪酬流程与薪酬制度的设计，都应遵循制度跟着流程走的原则进行设计。需要变革的流程,有三份不可或缺的文件流程图流程的讨论的结果纯粹的操作性文件。公司原来要花天时间处理客户申请，经流程改造后只需分钟公司购买不到元的小文具，花在审核签署批准等手续上约需元公司要天才按订单向客户发货。而竞争对手只需天公司服务部门在接到顾客第次电话后，只有能及时解决顾客问题公司寄给零售商的发票中有，导致大量的纷争及调解费用，对于这类现实性问题，其解决方案都是通过流程改造来实现，这也正是流程改造的作用所在。请根据企业实际对企业现状进行判断并写出改进措施评判项目当前现状改进措施识别责任强弱适应变革强弱沟通交流强弱技术支持强弱充分参与强弱领导得力强弱衡量结果强弱保持动力强弱准备就绪强弱技能培养强弱小组定位强弱产品附加值强弱程序和标准的培训辅助也是确保成功执行的手段。制定程序和标准的收益是解决方案在流程变革后能长久保持能够复制到其他部门，客户或雇员提供可以让每个人使用相同的语言。程序和标准的内容指它们可以被那些没有培训过的人员执行它们能够准确的告知应该采取什么行动何时何地采取这些行动，明确各自责任能够防止产品以及服务存在潜在的问题它们可以被遵循没有矛盾或不明确指示关键业务流程的优先权必须被充分考虑。程序和标准的形式包括程序检查表检查单流程图测量流程控制系统的目的和使用控制和改进企业业务流程的有效工具聚焦于流程输出的质量作用和属性界定流程优先权，评估符合客户要求确定业绩目标责任和的持续改进确定哪些业务方式对客户有最大影响用流程业绩确定业务改进的努力方向核心流程业务策略及市场的关系可用下图来描述图核心流程业务策略及市场的关系对于核心流程的改善，个典型的步骤如下图图核心流程的改善在核心流程的改善过程中，应识别主要改进范围和潜在项目，并填写下表。主要改进范围受影响的关键性能指标潜在项目对于项目选择因素，应填写改进指数工作表使用改进指数工作表给以下每个特性按评定等级。项目名称对关键性指标或流程的影响对客户的影响策略性协作实行能力目前的业绩表现改进指数改进工作指数，主要包括关键客户要求对业务的影响策略性协作实行能力和目前的业绩表现几个方面。关键客户要求流程的变革对你的客户是明显可见的吗客户认可流程改进对他们是很关键的吗流程对交付最终产品及服务是必需的吗流程对于满足关键客户要求是重要的吗对业务的影响这个流程变革必需使用多少公司的资源这流程公司挑毛病。因此，员工会产生逆反心理，增加恐惧感，自然的就会对绩效考核产生抵触情绪，最终造成绩效考核实施失败。同时，很多企业把绩效考核的目的认为就是制定员工薪酬的依据，因而不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用。其实把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效。绩效考核标准设计不科学绩效考核标准模糊,表现为标准欠缺标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单和标准没有量化等现象。工作标准中只有些文字性评语，没个可以客观评分的标尺，使得评价者可以随意给个分数或考核结果。对企业员工进行绩效考核，其结果难以客观的进行判断，不同的主观理解使考核结果产生偏差。结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。所以，企业员工也不愿接受这样的考核结果。第四章广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析缺乏明确的绩效目标。员工不清楚企业对自己的要求是怎样的，不清楚做到哪个程度才算是做好，因此，员工的表现也难以得到企业的认可。绩效考核指标体系存在缺陷绩效考核体系设计不切合实际。由于企业的规模与管理水平的参差不齐，企业对绩效评价的投入与管理层次也差别较大。有些企业虽然制定了自己的企业管理绩效目标，但由于现阶段在理论上绩效管理尚缺少科学实用的方法，又或因为公司绩效管理考核委员会成员经验不足，使得绩效指标的分解不恰当考核目的不明确考核原则的混乱和自相矛盾等问题，由此埋下了绩效目标难以完成的隐患。绩效考核体系设计缺乏科学性实用性。管理绩效评价指标体系是评价工作的基础和核心，而许多企业并没用完全理解绩效评价的重要意义，完全流于种形式，表现为为了考核而考核。在考核的内容项目设定以及权重设置等方面常表现出无相关性和随意性，长官意志和个人好恶明显。同时，很多企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化，实用性较差，极易引致不全面非客观公正的判断，使绩效考核的结果很难使被信服。考核结果无反馈反馈对绩效考核来说是不可或缺的环，沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。这样方面可以让员工了解自己目前的工作状态，哪些做得还可以，哪些还需要改进另方面，可以从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法体系程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。通过良好的绩效管理沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。人员离职率高年公司销售人员离职率超过，频繁的离职造成线销售队伍人力不足，市场区域划分变换频繁，公司个流程变革流程的阶段四是流程实施与改善，应作的工作是新流程的实施计划新流程的计划试行新流程的教育训练新流程的检讨改善。流程变革的程序可用下图来表示图流程变革的程序三流程变革的阶段五管理评估流程变革流程的阶段五是管理评估，应作的工作是流程管理绩效评估持续的优化以及再造。流程变革的程序可用下图来表示图传统企业的流程体系四冰山论和流程优化冰山原理指明显可见部分远小于影藏部分的种现象，如下图冰山原理在流程变革过程中，也往往会发生冰山现象，这就是冰山论，如下图所示图冰山论以新产品研发为例，个典型的流程优化过程如下图图新产品研发的流程优化在上图中，流程有个步骤，欠缺逻辑第十讲流程变革的程序下流程优化示例以新产品研发为例，个典型的流程优化过程如下图图新产品研发的流程优化在上图中，流程有个步骤，欠缺逻辑图优化前现在，将其减少到个步骤，如下图图优化后二推拉式流程设计理念推式流程的设计理念结构如下图推式流程拉式流程的设计理念结构如下图传统企业的流程体系案例看板控制看板控制就是通过确定每个项目看板的数量，从而达到控制目的的管理方式，个典型的看板控制应包括如下表所示内容产品名称数量交货时间流程编号项品名数量时间品质成本设备人员原料目部门三流程设计与部门职能设计的关系流程设计与部门职能设计的关系如下图图流程设计与部门职能设计的关系因此，流程变革的目的是解决企业两低高现象降低企业内部的运营成本降低企业中层的沟通成本,请结合冰山论对当前企业现状进行分析。是否存在明显可见的成本损耗当前的成本是否会导致客户忠诚度下降可能存在的其他隐性损耗有哪些可见损耗与隐性损耗相比较，其比例关系如何根据以上分析，请写出改进措施第十二讲流程实施与控制流程变革指标的确定流程变革指标的确定流程变革指标的确定过程如下图流程变革指标的确定过程在这个过程中，需要对输入指标流程指标产出指标进行详细的分析，主要应思考以下细则输入指标流程指标产出指标从供货商端评估流程有效率如何转变成顾客满意范例•客户质询次数•客户质询种类•定单数•信用分析的准确性•提交合约复审俣时性评估效率和转化流程品质，转换到客户满意产出步骤范例•人员服务的可用性•执行信用复审所需的时间•所需非标准的批准•递送服务的全部成本•全部加班小时评估企业的业绩表现，关联到产品和服务客户。范例•每个服务代表的业绩•第二年客户保持数字•客户投诉制订试行计划目标制订小规模解决方案计划，以核实设计意图和帮助规划更进步的执行效果。重点主题包括什么，为什么，和什么时候试行试行计划必需具备的要素具体怎样执行。有效试行计划的要素包括试行计划的规模试行成功的标准潜在问题的分析意外性计划准备相关的专业培训相关资料的收集核实行动的计划工作计划的进度。程序和标准程序和标准指记录在业务流程图上的详细资料程序和标准是作为每位雇员理解改进的媒介程影响的人参与决定和执行领导得力领导承诺和承担促进改变设计的责任衡量结果通过变革确定已获得可以衡量的改进保持动力确保变革行动的执行和适应新的变化准